Anil Cheriyan 的職業生涯跨越多個行業，他曾擔任 Cognizant 的戰略與技術執行副總裁兼首席技術官、美國總統任命的技術轉型服務負責人，以及 SunTrust 的全球首席信息官。目前，他作為董事會成員、顧問和投資者，制定并推動戰略。
在最近一期《Tech Whisperers》播客中，Cheriyan 作為我們 CIO 傳奇系列的一部分，與我探討了這些著名技術高管的智慧和經驗。在節目中，Cheriyan 回顧了他數十年的職業生涯，并分享了他在創新、協作和領導團隊及變革方面所應用的原則和理念。
節目結束后，我們花了一些時間討論新興技術，包括何時投資、何時采取觀望態度，以及 Cheriyan 對 CIO 平衡創新與日常需求的建議。以下是經過精簡和優化后的對話內容。
Dan Roberts: 你認為哪些新興技術將在未來五到十年內對企業產生最重大影響？
Anil Cheriyan: 目前有很多技術正在影響企業，或者我們經常聽到關于它們的討論，對于其中許多技術，我認為還沒有明確的看法。我最近與一群 CIO 共進晚餐，問他們對區塊鏈、量子計算、元宇宙和GenAI的看法。對于區塊鏈，他們表示“嗯，這很有趣。”說到量子計算，他們開始笑了起來。提到元宇宙，他們甚至笑出了眼淚，但是談到GenAI，他們一致認為這是件真實的事情，這是一個更明確的方向。
物聯網將會非常重要。我認為整個數據計算領域將隨著英偉達和半導體領域的變化而大幅變革。誰能想到半導體會變得如此重要呢？我們曾以為摩爾定律即將走到盡頭，納米級別的進展也幾乎達到了極限，所以這非常有趣。半導體、GenAI以及整個物聯網領域都將是令人驚嘆的。
Dan Roberts: 說到GenAI，你最近為《The Heller Report》撰寫了一篇文章，題為《關于 GenAI 需要提出的四個問題》，我強烈推薦這篇文章。如果你現在仍是現任 CIO，你將如何應對GenAI？
Anil Cheriyan: 我在文章中提到的四個問題圍繞架構、風險、人才和成本。我非常關注成本，因為成本將會飆升，所以，如果要說 CIO 需要做的一件事，那就是站出來主導變革。而我所說的主導變革并不是要求他們對所有問題都有答案。他們不需要成為風險專家，也不需要成為人才專家，更不需要成為財務專家或必須擔心費用問題，但他們需要從業務角度推動和協調這一切。
在這里，他們需要承擔起領導角色，并說，“看，我們要實現這一目標。”因為如果他們不這樣做，首席營銷官、首席產品官或研發負責人可能會說，“好吧，我們已經在實施這些東西了，我們已經聘請了 Google 或 Amazon 或其他公司來實現這一目標。CIO，你能否支付費用，或者確保我們擁有正確的基礎設施或正確的數據？”你不希望成為那個被動的人。
Regions Bank 的首席企業運營和技術官 Dan Massey 對你如何決定投資哪些新興技術，以及何時認為采取觀望態度更為明智表示了興趣。
這可能是價值千億美元的問題，但你可以把它看作四個層次：首先是基礎設施層，也就是半導體層，這是資本密集型的。接著是數據和大規模語言模型（LLM）層，這需要大量投資來構建多個參數，然后是數據處理層，或者我們以前稱之為中間件層，這是下一個層次，最后是行業特定的應用層，真正的業務變革就發生在這里，例如醫療支付、金融欺詐等領域。
如果這是四個層次，而你擁有大量資本，我會建議你在半導體領域投入時間，因為那是資金聚集的地方，但這確實是資本密集型的，大多數人沒有那樣的資本。
在 LLM 方面，大型云服務提供商（hyperscalers）是這個領域的主導者，他們正在大力投資，但他們可能會面臨難以收回投資的問題。我們會看到，他們很快會提高價格，或者已經開始這么做了。
我認為真正的投入將集中在行業特定的解決方案上。在GenAI或其他類似領域，解決方案將來自于對行業的深刻理解。有許多行業問題可以通過技術來解決。如果我沒有數十億美元的資本，這就是我會投入的方向。如果你是一家銀行，那就為你的銀行開發解決方案。如果你是一家專注于數據領域的軟件供應商，那就專注于行業特定的解決方案。如果你是一家服務公司，那就去深入了解行業。我現在會把錢花在最上層——行業特定領域。
長期擔任 CIO 的 Scott Case 指出，在你的職業生涯中，你一直專注于創新以及如何通過創新推動業務價值。你和 Scott 在 SunTrust 一起合作，建立了一種敏捷文化，以推動產品思維，并加速市場化。你能談談這是如何實現的嗎？
在消費銀行領域有很多遺留環境，這使得進行變革非常困難。所以我們真的需要弄清楚，如何快速推進并交付成果？Scott 和我一起創建了這個創新實驗室，旨在通過大規模應用敏捷方法，改變我們構建和整合系統的方式。
這需要進行大量的變革，我們在消費銀行方面有一位領導者，他也非常支持這一點，我們共同完成了很多非常有趣的事情。我們從中學到了很多有價值的經驗。這改變了我們的思維方式，從專注于應用程序轉向專注于價值流和產品。
我們在 IT 早期看到的一個問題似乎又重新出現了。許多 CIO 表示擔心他們的企業正在變得越來越孤立，員工只關注各自的領域。你認為為什么我們會再次面臨這個問題，作為 CIO，你會如何應對？
我認為我們現在處理的環境變得如此復雜，以至于多維度的挑戰不斷增加。我們過去討論遺留環境和新技術。現在，你不僅有遺留系統，還有本地部署的遺留系統、云環境，以及許多不同的變革部分需要處理。然后你又疊加了GenAI、機器學習、數據等。因此，你需要擁有真正能實現這些領域的專業人才。
很多網絡安全專家在他們熟悉的領域內深耕，無論是身份與訪問管理還是終端檢測等，但他們只有在 IT 團隊做好他們應該做的所有事情時，才會真正有效。因此，你的企業中有些代理人需要采取跨職能的視角，網絡安全就是其中之一。傳統上，項目管理辦公室（PMO）也是另一個。我會鼓勵人們創建跨職能團隊，這些團隊能夠真正推動變革，并更加關注價值流或業務需求。
KeyBank 的 CIO Amy Brady 觀察到，作為技術領導者，我們經常在如何平衡創新與務實之間掙扎，而你似乎總能找到這個平衡。你是如何在利用新興技術的同時，確保日常業務需求得到滿足的？
如果你每周有數百次系統故障，系統無法按時交付，而你的團隊效率低下，那么即使你再怎么強調戰略性和創新性，也已經失去了公信力。
作為 CIO，你的公信力有點像馬斯洛需求層次理論。你必須先解決基本問題，按時、按預算交付項目。這些都是必須具備的條件。同時，你也必須推動創新。你不能只做一件事。如果你只是解決基本問題的人，那么在涉及所有新事物時，人們會忽略你。如果你只是專注于創新而忽視了基礎問題，那么你就沒有公信力。
而且，創新有時很難實施，因為即使你有再好的想法，將其整合到你的發布計劃中，并將其與構建能力的需求相結合，才是最難的部分。你必須在這兩者之間找到正確的平衡。
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