變革型CIO們認識到，IT文化在實現創新、加速業務影響以及降低運營和安全風險方面的重要性。如果沒有強大的IT文化，就很難激勵IT團隊超越其“運營業務”的職責，進入需要業務同事、數據科學家和合作伙伴之間協作的領域。
關于創建高性能團隊文化的研究表明，領導者對文化的看法與個體貢獻者對文化的看法之間存在脫節。在Dale Carnegie的研究中，73%的領導者認為他們的文化在讓他人負責方面非常好或更好，而團隊成員中只有48%這么認為。此外，84%的領導者認為他們的組織團隊合作很強，而團隊成員中只有60%這么認為。
培養高性能團隊、招聘領導者、留住人才以及持續改進數字KPI是強大IT文化的標志——但這些指標卻滯后于CIO的文化改進計劃。更糟糕的是，破壞IT文化的問題可能數月都不會出現在這些KPI或員工滿意度調查中。
根據我的經驗，CIO們往往有正確的意圖，但有時也會犯一些無意的錯誤，這些錯誤可能會扼殺他們的IT文化。在最近一篇關于CIO應該警惕的五個IT風險的文章中，我強調了幾個IT團隊文化問題，包括團隊倦怠、技術債務累積以及持續的危機管理周期。以下是IT領導者破壞其IT文化的另外10種方式——以及如何避免這些情況。
訴諸過度管理或指揮控制
“過度管理是破壞IT文化最快的方式之一，”Clario的執行副總裁兼首席信息、技術和產品官Jay Ferro表示，“當CIO們不信任他們的團隊來做決策，或不斷糾結于每一個細節時，這會扼殺創造力和創新。高性能的專業人士渴望自主權;如果他們感到被過度管理所窒息，他們就會要么失去參與感，要么離開，去尋找一個能夠讓他們充分發揮自己的環境。”
雖然經驗豐富的CIO會避免指揮控制行為，但在面臨創新壓力和截止日期壓力時，很難避免過度管理。CIO們應考慮采用協作方式，而不是屈服于壓力：
• 通過避免僵硬的交付路線圖、強調值得關注的性能改進領域，以及在重大發布后給予團隊時間重置，來賦能并激勵敏捷團隊。
• 通過團隊如何履行發布承諾、促進設計同行評審以及展示實驗的影響來衡量軟件開發人員的影響。
• 促進制定自我組織的標準，其中團隊領導、企業架構師和產品經理推廣最佳實踐并建立設計原則。
征求IT意見卻忽視反饋
即使CIO沒有進行過度管理，IT員工也能輕易察覺到領導是否沒有傾聽他們的反饋和建議。
“我的一條黃金法則是，‘你的意見很重要’，但如果你想讓你的團隊失去動力和士氣，就只管征求他們的意見，然后一直忽視它，”10Xnewco的增長戰略師兼CIO Joe Puglisi表示，“不久之后，你就會得到一群沉默而沮喪的員工。”
CIO可以通過回應意見和反饋來避免這種破壞文化的行為，即使不是立即回應。高層領導會重復他們聽到的內容，并將反饋記錄在管理工具中，這讓領導有時間審查選項，說明反饋如何帶來變化，并表明領導在乎人們的意見。
摧毀混合工作和工作生活平衡
CIO應該征求IT員工反饋的一個領域是混合工作、遠程工作以及任何相關政策變化。員工工作生活平衡目標與公司政策之間的沖突，或領導表達的一刀切式工作原則，都可能會扼殺IT文化。
這些沖突經常影響年輕員工，他們一直表示工作生活平衡是首要考慮因素。例如，在德勤2024年全球Z世代和千禧一代調查中，Z世代選擇他們所在組織的前三大原因是良好的工作生活平衡、學習和發展機會以及積極的工作文化。
“領導者必須關注員工，因為人才是每個組織獲得競爭優勢的關鍵差異化因素，”Cisco Collaboration的高級副總裁兼總經理Anurag Dhingra表示，“如果不深思熟慮地制定混合工作或返工政策，你可能會疏遠一部分人才。人們希望能夠在想與團隊互動和進行創造性工作時來辦公室，但他們也希望有專注的工作時間。”
CIO應與首席人力資源官合作，并牽頭努力改善員工體驗，特別是在IT工作環境需要與其他部門不同的組織中。
缺乏能激發變革的務實愿景
“所有轉型都是面向未來的狀態，需要明確闡述你作為數字化業務想要實現的成果，”Connektedminds的博士兼首席執行官Joanne Friedman表示，“CIO們需要縱觀全局，指導團隊逆向工程到細節，然后將其作為能激發變革的務實愿景進行傳達。”
Friedman強調了務實愿景的幾個原因：
• 沒有明確的使命和愿景會扼殺文化，因為IT團隊看不到他們的工作如何影響組織成果。
• 傳達模糊的愿景會讓團隊在組織目標上留下太多猜測，當團隊必須解讀組織優先級時會造成效率低下。
• 指定詳細的愿景可能會將團隊框定在次優的實施方案中，并留給團隊很少的創新空間。
頂尖的CIO將IT重塑為轉型愿景的一部分，激勵IT團隊、員工、利益相關者和高管進行實驗并推動變革，這些CIO還通過指導IT團隊推動最終用戶采用、收集反饋并迭代改進解決方案，來避免數字化轉型中的變革管理錯誤。
過度承諾，使團隊毫無防備
變革型CIO面臨的最具挑戰性的問題之一是，不堪重負的需求，要求他們承擔更多倡議、交付更大范圍的任務，或接受具有挑戰性的截止日期。過度承諾IT能夠合理完成的工作是一個問題，但真正扼殺IT文化的是，當利益相關者感到沮喪或高管反對者阻礙進展時，CIO讓項目領導毫無防備。
“當缺乏方向、沒有IT戰略，且無論IT團隊是否有能力，CIO都對業務部門的所有要求都說‘是’時，這會讓IT團隊士氣低落，”Dunelm Associates的管理合伙人Martin Davis表示，“但當CIO不能保護團隊免受憤怒或失望的業務高層管理和利益相關者的影響時，這會徹底扼殺IT文化。”
領先的數字化轉型CIO通過圍繞最具戰略意義的優先級達成共識，并溝通他們承擔額外倡議的能力，來強制確定優先級。每項轉型倡議都需要數字領導力，而頂尖的CIO認識到，要在更多更大范圍的倡議中取得成功，就需要增加數字開拓者的儲備。
CIO絕不應讓轉型領導者和團隊獨自應對憤怒的利益相關者或失望的高管。頂尖的CIO會挺身而出，促進關于所需變革的回顧性討論，然后退后一步，思考如何幫助轉型領導者與業務利益相關者建立有意義的關系。
在沒有利益相關者采納的情況下推廣敏捷文化
回顧是敏捷儀式的一部分，用于沖刺結束時，讓團隊討論他們的表現以及持續改進的機會。當有失望或憤怒的利益相關者時，通常是因為利益相關者在敏捷中的角色、產品管理的責任以及敏捷團隊感知到的表現之間存在脫節。
盡管許多CIO已在技術交付團隊中采用了敏捷方法，但與尋求“按時、按范圍、按預算和保證質量”等傳統項目管理承諾的利益相關者之間可能存在顯著分歧。在第17份《敏捷現狀報告》中，近一半的受訪者(47%)指出，業務部門不采用敏捷的原因是存在對組織變革的“普遍”抵制或“文化沖突”。
在不對利益相關者進行教育的情況下推動IT部門采用敏捷方法會破壞企業文化，因為變革管理的責任會落實到團隊身上。要求敏捷團隊讓利益相關者接受敏捷實踐會降低他們的生產力，尤其是當他們不擅長處理組織變革管理問題時。CIO應采取措施，向利益相關者介紹采用敏捷實踐和其他數字化轉型能力的原因和方法。
未能就關鍵轉折點和戰略變化進行溝通
CIO的溝通問題可能成為IT團隊的文化障礙。
當高管調整戰略優先級或宣布重大組織重組時，CIO必須與員工建立溝通論壇和良好關系，以便傳達這些變化。努力快速朝著原始目標前進的IT團隊很可能會對變化的原因以及組織為何重置優先級產生疑問。
Clario公司的費羅(Ferro)表示：“CIO如果不能就決策背后的‘原因’進行溝通，可能會無意中破壞IT文化。當變化缺乏透明度或沒有團隊意見參與時，就會產生不確定性和不滿。建立在信任和協作基礎上的文化要求CIO促進公開對話，并賦予團隊理解公司更廣泛愿景并與之保持一致的能力。”
優秀的CIO會制定溝通策略，并定期與團隊進行對話。他們應當是積極的傾聽者，以便團隊能夠分享反饋和想法，然而，當公司的戰略方向有更新時，他們應有一個論壇來傳達消息并回答問題。
濫用技術術語會損害可信度
如果CIO無法說服執行委員會和董事會投資安全改進、基礎設施升級或技術債務減少，那么每天在這些領域面臨問題的IT員工將會士氣低落。CIO還必須以身作則，通過指導轉型領導者準備大型投資演示，并避免使用讓高管困惑且無法讓決策者了解業務要務的技術術語。
PagerDuty公司的CIO埃里克·約翰遜(Eric Johnson)表示：“CIO在與董事會和其他高管溝通時的一個常見錯誤是使用過多的技術語言。CIO必須成為‘多語種’溝通者，將技術概念轉化為業務成果，并避免將IT和技術團隊的重要工作與組織的其他部分孤立開來。”
CIO在董事會會議上可能會犯下嚴重錯誤，例如對董事會成員的問題給出復雜的回答，或在推銷安全投資時采取恐嚇手段。溝通不暢會損害他們的可信度，進而對IT文化產生連鎖反應。
約翰遜補充道：“這種溝通鴻溝不僅會扼殺創新，還可能導致IT舉措與更廣泛的業務目標不一致，從而破壞IT文化，并錯失將技術定位為業務轉型真正驅動力的機會。”
容忍團隊和個人表現不佳
Dunelm Associates公司的戴維斯(Davis)分享了一個關鍵的文化破壞因素：“未能應對一個非常具有破壞性的關鍵團隊成員。”
其他CIO也有類似的擔憂，因為破壞和表現不佳會影響整個團隊，而CIO如果猶豫不決，就會破壞信任。
Clario公司的費羅補充道：“破壞IT文化最有害的方式之一就是長時間留住表現不佳的員工。當高績效員工看到低標準被容忍時，他們的積極性就會受挫，并會產生不滿。CIO需要果斷行動，為改進提供必要的支持，同時也要知道何時該繼續前進，以保護整個團隊的活力。”
處理表現不佳的建議包括迅速采取行動、明確需要改變的內容、制定可衡量的改進計劃，并就績效標準與整個團隊進行溝通。CIO還應就其人力資源合作伙伴管理績效改進計劃的程序進行咨詢。
指責錯誤、獨攬功勞
10Xnewco公司的普格里西(Puglisi)表示：“如果你公開指責每個錯誤背后的團隊成員，卻將所有成功都歸功于自己，那么你很容易摧毀團隊精神。”
這里的重要教訓是，CIO必須以團隊為中心進行領導。是團隊在響應問題、處理最終用戶請求、提高組織的安全水平、推動創新以及引領數字化轉型。CIO需要一個敬業、有干勁且不斷進步的團隊作為后盾，而塑造正確的IT文化的一部分就是激發實驗、學習和交付成果的熱情。
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