“彈性”這個詞作為應對流感大流行給IT帶來壓力的文化基石，在最近出現了很多。首席信息官們在快速實現全組織的遠程工作策略方面發揮了重要作用，與此同時也加速了在不確定時期對業務至關重要的數字化舉措。

 

對許多人來說，其改變方向、加倍努力和克服困難的能力，已經證明了IT文化有能力經受住困難的挑戰，并能夠迅速從困境中恢復過來。對另一些人來說，應對危機就像是一堂關于恢復力的速成課，提供了來之不易的經驗教訓，讓他們知道在未來的數月和數年里，如何才能在IT業中茁壯成長。

 

思科的首席信息官Jacqui Guichelaar表示:“過去幾個月對世界各地的每一家公司來說都是一場巨大的社會實驗。”他補充稱，許多領導發現，他們員工的遠程工作也可以像在辦公室里工作一樣的高效。結果呢?領導者將必須以這種新的工作方式來為某些行為樹立榜樣，她說。“傳統的策略在新的現實中將不再起作用。”

 

在這里，IT領導們將討論是什么使IT組織具有了彈性，以及他們將如何調整他們的領導實踐，以確保IT能夠長期培養這一關鍵特征。

 

 

西奈山衛生系統的執行副總裁、首席信息官兼信息技術院長Kristin Myers說:“彈性確實是能夠進行變革的關鍵，使組織能夠在不確定的時期生存和發展。”。

 

Myers和許多其他的IT領導認為，持續、開放的溝通是當前確保彈性的關鍵。“沒有什么比不知情更讓人焦慮的了。與你的團隊進行坦誠的對話對于讓他們為變革做好準備是很重要的。”她說。

 

有時這意味著需要發布一些不太受歡迎的消息，她指出。“重要的是，人們應該直接從領導層而不是通過其他方式聽到這些信息。”

 

流感大流行強調了同理心領導的重要性，因為一個有彈性的IT文化就是以人為本，對思科的Guichelaar來說。“人們必須爭取成為第一，我們必須盡我們所能給予他們幫助，使他們成為最好的人。這對我來說和工作本身一樣重要。”

 

房地產估值、分析和科技公司Clear Capital的首席技術官Larry Robinson表示，該公司的高管團隊也一直在關注員工的情感福利，自從流感大流行以來，這種承諾已經有了新的維度。

 

“負擔癥候群也已經消失了，人們可以暢所欲言，我們可以在智力上相互挑戰，而不必擔心報復，”他說。“我們試圖建立一群互相照顧的兄弟姐妹，因為我們都在同一個戰壕里。”

 

他說，這引起了人們的共鳴，而且很明顯，資本領導人也將繼續關注這一點。但建立一個充滿愛的環境是你在商業書籍或文章中從未讀到過的。就好像我們不敢用這個詞一樣，”Robinson說。“愛是維系一個家庭的紐帶，所以為什么不用它來維系一個專業的企業呢?這是一個我們通常不會考慮的維度。”

 

孤星學院的首席信息官兼學院服務副校長Link Alander也同意這一觀點。“你必須了解對方生活中的每一件事，并支持他們。你必須去幫助每一個人。”

 

在思科，Guichelaar也一直在抽出時間開會討論與工作無關的問題。“通常，在辦公室，你會這樣做。我會花更多的時間來詢問(IT員工)在一個有父母、孩子等的小家庭中是如何在家工作的，所有這些都給人們帶來了壓力，我對此非常、非常清楚。”

 

Guichelaar說，這創造了一個人們可以敞開心扉分享困難的環境。“做到這一點是讓我們能夠作為一個團隊團結在一起的關鍵因素之一。”

 

 

辦公室的關閉以及與同事和員工遠程聯系的需要，必然會增加大多數組織的會議次數。但尋求培養彈性文化的IT領導者也應該知道避免精力枯竭和防止疲勞的重要性。Guichelaar管理著一個全球性的IT團隊，在歐盟和亞洲也會有一些員工，他指出，旅行的減少意味著北美以外的員工將可以投入更長的時間。

 

“我在3-4月份意識到，在美國以外的同事起床太早或等待美國同事的時間太長，會讓他們感到痛苦，”她說。“所以我們同意，除非絕對必要，否則周五將不再開會”，他們可以利用這段時間來進行“戰略性的思考”。

 

Guichelaar也開始向IT部門的每個人發送更多的電子郵件，介紹今年剩余時間的工作重點，或者指出某個團隊的出色工作。

 

“這聽起來很簡單，但我們已經增加了與人們交流的時間，我們也正在試圖找到與不同內部社區聯系的不同方式。”她表示。

 

Clear Capital的Robinson也比以往舉行了更多的會議，但縮短了會議時間，并使其能夠更加私人化。“我每天都要花15分鐘時間來檢查好幾次，”他說。“我們確保自己會做很多的虛擬午餐。我有13個直接下屬，每周一我們都會一起吃午飯，不僅要了解業務的進展，還要了解團隊的情況。”

 

這取代了從辦公室走廊走到休息室的做法，他說。“現在判斷這樣做是否能保持關系的公平或改善關系還為時過早，但我們正在有意識地解決這個問題。”他說。

 

正如封鎖下的通信方式發生了變化一樣，IT領導對待通信本身所必須采取的方式也發生了變化。

 

“所有過度的交流，與人的不斷交流--你都無法像以前那樣容易地傳播信息和背景的機制了，所以一切都必須變得更加深思熟慮和有目的性，要求你做到徹底。”Robinson說。

 

這使得IT領導更像是一個全天候的角色。“我的想法是，白天我必須在那里為我的團隊和直接下屬工作，而在晚上和周末我則要做自己的工作，”Robinson說。“我認為這會是一個普遍的模式。”

 

 

當事情變得具有挑戰性時，目標也可以是一個很好的動力。對于當今的IT組織來說，這種使命感也可以在創建業務價值中更好地被找到。

 

北方信托公司的企業和機構服務首席信息官Jeff McCarter表示，彈性文化與人們感覺能夠與企業有聯系并對其進行了投資是息息相關的。

 

“成功的是我們在技術和業務之間建立了非常緊密的合作關系，我們把它看作是在開發產品，而不是在做項目，這更像是一種孤立的心態。”他說。

 

McCarter說，在北方信托公司，IT部門會使用敏捷的方法和框架，使IT部門和業務部門“在同一條船上”。“所以，如果暴風雨來臨，我們就會在一起，重要的是我們要團結起來。”

 

敏捷還幫助北方信托的員工看到了他們所做事情的結果，這是最重要的，McCarter說。“人們會覺得自己是某樣東西的一部分，并與它有利害關系……無論發生什么，每個人都有正確的心態。”

 

為了一個共同的目的與業務合作通常需要一種溫和的接觸。成癮與心理健康中心的信息管理副總裁、首席信息官、首席隱私官Damian Jankowicz博士說，該中心會與臨床醫生攜手合作，但這需要運用軟技能來了解他們的需求。

 

“理解和解釋外行人的技術局限的能力，提出解決方案的能力……以及共同解決問題的能力是至關重要的，”Jankowicz說。“我們現在處理的很多事情都是關于這一點的，以及如何將技術融入到無縫的工作流程中去。”

 

 

當然，這種流行病給核心項目的合作也帶來了獨特的問題。思科的Guichelaar表示，由于人們無法真正聚在一起進行頭腦風暴，加快數字化創新已經變得非常困難了。

 

“在一個房間里和20個人進行一次談話是有意義的，你可以盯著他們看，看看他們的情緒反應。而當40個人出現在一個虛擬屏幕上時，即使你能看到他們，我也不確定他們是否愿意參與進來。”

 

因此，Guichelaar正在與“較小的社區”會面，并“試圖創造一種氛圍，讓人們能夠參與到與工作可能沒有直接聯系的事情中來。”

 

例如，一個在企業安全團隊工作的人對思科在整合其數據中心時采用多云策略的計劃表示了興趣。Guichelaar說，她允許這些人通過“安全鏡頭”參與進來，這樣他們就可以學習如何開發多云戰略了。

 

“我相信我們必須越來越多地這樣去做，”她說。“我們會介紹更多的職位，給人們機會來拓寬他們的職業道路。我們也正在拓寬我們的工作架構，這樣人們就可以重新鍛煉自己了。我們必須為他們提供平臺，讓他們掌握最新的技能。”

 

Clear Capital公司的Robinson表示，雖然在工作中“干涉人們的私人生活”并不常見，但領導者需要時刻了解發生了什么，尤其是在現在。“我們鼓勵人們去尋找一個負責任的合作伙伴，相互檢查，并在這些關系的熟悉度上進一步發展，”他表示。讓他們互相詢問“同事生活中可能發生的事情”可能會更合適。

 

 

為了保持彈性，團隊成員不僅要相互信任，還要信任領導。傾聽并響應IT團隊的需求和愿望則是其中的關鍵。

 

北美供應鏈的首席信息官Sally Miller表示，在DHL，員工滿意度是一個重要的關注點。該公司每年都會對員工進行一次調查，以了解員工的想法，并根據反饋意見，領導會召開圓桌會議，組建團隊，制定行動計劃，解決出現的問題。

 

“我們在一年中投入了大量時間來評估這些團隊的產出，因此我們將能夠持續掌握文化的脈搏”，并做出改進。“公司所做的一些小的事情就會帶來很大的不同，”她補充說。

 

數字咨詢公司SPR負責解決方案交付的副總裁Justin Rodenbostel說，當領導者能夠幫助員工讓他們在面對不確定性時也感到舒適時，就能培養一種彈性文化。

 

“在SPR，我們談論的是適應性，而不是公司將如何簽約，”他說。“我們正在討論如何解決這一問題，這些都是我們正在做的一些決定，這就是為什么，我們很高興你也能夠參與進來的原因。”

 

首席信息官和IT主管可以采取一些簡單的策略性措施，比如鼓勵人們按照慣例行事，鼓勵他們有一個開始的時間，一個吃午飯或照顧孩子的休息時間，以及一個晚上休息的時間，Rodenbostel說。

 

“這種情況發生得越多，我的同事就越覺得我們已經形成了一種節奏，能夠理解工作時間和家庭時間的區別，”他說。有時候，SPR的領導層會主動地“在日歷上劃出時間來取代辦公室里的一些臨時對話，并利用這些時間來與人們保持聯系。”否則，它真的很容易被斷開連接，Rodenbostel補充道。

 

Rodenbostel說，雖然每個人都在努力完成他們必須做的事情，并難以喘氣，但大流行也創造了一個獨特的機會，讓人們回顧現代員工的經歷和工作場所的樣子，以及新的期望又應該是什么。

 

 

在他們進行調整以培養團隊的彈性時，IT主管也不應該忽視自己。正如西奈山的Myers所指出的，避免工作倦怠最終也將會是一個挑戰，因為遠程工作已經模糊了工作和個人生活之間的界限。

 

“我個人設定了不檢查電子郵件的時間框架，并安排了PTO來關注我的個人健康，”她說。“我一直鼓勵我的員工也這樣做。”

 

對Robinson來說，遠程工作也正在帶來負面的影響。“老實說，我處理得不好，”他說。“有一天，我鼓勵我的一位董事周五和周一休假，但他說，‘去哪兒，Larry?’我們已經忘記了，只要拿起行李搬到一個新的地方就能使我們的靈魂煥發活力。”

 

但他說，他會在周末做景觀美化工程，建造櫥柜，專注于保持個人的健康。

 

一些IT領導也會通過積累技能來提升自己。例如，孤星公司的Alander說，他獲得了ServiceNow管理員證書，這將有助于他更好地理解這個平臺。

 

至于思科的Guichelaar，她說她現在工作的時間和疫情爆發前一樣多，甚至是更多，但同時也會參加娛樂活動，以緩解壓力。其中也包括打高爾夫球。

 

“事實上，我下午都在休息，我以前從來沒有這樣做過，”她說。“這聽起來很簡單，但能夠走到外面擊球并保持頭腦清醒，這讓我的生活有了很大的不同。”

 

她也在更多地嘗試做飯，并想學習如何成為一名音樂節目主持人。

 

“這是我想了10年的事情。我喜歡跳舞，一直想學DJ。我們要到明年1月才會回到思科，所以我知道我肯定還會在家里待上五、六個月，所以這會是我的下一個挑戰。”

 

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