在COVID-19之后，中斷--先是數字化中斷，現在則是業務中斷--已成為了常態，而不是例外，這使得現在成為了組織重新評估其數字化轉型戰略以及核心競爭力和能力的關鍵時刻。
雖然轉型通常會被認為是一次性的改變，但這一過程將永遠不會真正結束，組織需要構建一種能夠讓他們持續轉型的能力。擁有這種內在敏捷性的組織將會對變化做出更快的反應，使其具備快速走向下一個障礙或下一個終點線的適應性--類似于在100米短跑中第一個突破障礙，甚至是比其他人領先5米。
掌握企業的敏捷性不僅可以加速數字化轉型的進程，還可以加速許多其他新的進程。因此，企業敏捷性不應該僅僅被認為是數字化轉型戰略的一個子集，而應該被看作是一個總體的業務戰略。
行動中的企業敏捷性
企業的敏捷性不是僅僅通過云優先戰略或靈活的勞動力戰略來實現的，而是通過在你的業務和運營模型、流程、產品和服務中通過一個精心計劃的、整體的方法來實現的。以下是一些示例:
敏捷的商業模式--平臺的商業模式本質上是敏捷的，因為它們需要依靠外部生產者和消費者來提供實際的(實物的或數字的)產品、服務和社會貨幣，從而使生態系統能夠快速增長和改變。舉個例子，蘋果在運營app store的時候不需要做任何繁重的工作。新的應用程序提供商只需添加他們的應用程序，平臺就會經歷一個良性的增長循環--更多的應用程序也將吸引更多的買家，反之亦然。這種“無許可的創新”能夠使摩擦最小化，參與者可以在平臺上自由創新，從而擴展平臺的價值主張。
敏捷的操作模型--當操作模型能夠感知并對外部刺激做出反應并迅速重新配置操作程序時，它們在本質上是敏捷的。在開發風險響應咨詢系統的3個步驟中，我談到了企業特定的PANDCON(即針對大流行的防御措施)是如何幫助組織確定一組預先配置的操作程序，以便根據需要通過大流行健康浪潮的漲落而跳轉的。這不僅僅是一個風險咨詢系統，也是一個機會咨詢系統，允許企業在每一個階段最大化收入和機會，無論業務中斷是完全不可避免，還是在增加或減少。
敏捷的流程--當流程可以被軟件挖掘和定義時，它們就獲得了敏捷性。諸如流程挖掘之類的技術可以改進流程監控并進行優化，可以幫助組織了解事物是如何工作的，以及在哪里可以進行轉換。關鍵流程績效指標(KPPI)準確地顯示了流程在哪些方面可以被改進和優化。例如，流程挖掘幫助漢莎航空公司將航空維護工作的延誤減少了15%。
敏捷的商務--當你可以根據每種情況動態定價、個性化和銷售你的產品時，交易就獲得了敏捷性。人工智能在這里扮演著越來越重要的角色，扮演著幫助指導商業決策和個性化動態價格計算的嵌入式智能的角色。例如，一家財富50強的科技公司通過更高效的報價流程和智能化、數據驅動的定價，獲得了4億美元的增量收入。在客戶服務方面，敏捷性則體現在從智能虛擬代理到人工客戶服務代理的動態切換，以及通過聊天來提高銷售轉化率。通過區塊鏈實現的智能合同，也為智能商務開辟了更多的可能性。
敏捷的產品和服務--數字服務在本質上是敏捷的，因為它們可以根據需求進行擴展或縮小，并且可以隨時進行設計、部署、管理和維護?；疽厥侵T如云計算和DevOps之類的方法，但是你也可以探索創新的技術來結合靈活性或是彈性來應對變化。例如，NetFlix以其混沌測試而聞名，這種測試確保了開發人員“一直在一個服務不可靠和意外停機的環境中運行”。當實體產品包含了模塊化設計等元素時，它們本質上是敏捷的。這樣的例子不勝枚舉，從模塊化手機到數據中心，再到自動駕駛汽車，應有盡有。
雖然這些例子本身就很有說服力，但如果將它們放在一起，你就會開始看到敏捷企業的力量和可能性，以及在整個組織中構建內在敏捷性和適應性的好處。
當然，技術在這種內在的敏捷性中扮演著重要的角色，這也是首席信息官們應該與他們的首席執行官們緊密合作的另一個關鍵原因。除了為數字化轉型計劃提供技術基礎之外，對于首席信息官來說也非常重要的一點是，還必須將這些技術應用到敏捷性的企業當中，為其釋放出豐富的可能性。是時候停止單一的轉型并通過設計來構建轉型了。
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