任何一個40歲以上聽音樂的人都知道，這些年來音樂消費已發(fā)生了根本的變化。很久以前，您會去商店購買專輯或盒式磁帶，后來是購買CD;然后，隨著iPod的出現(xiàn)，您會去下載專輯或單曲。如今，您可以通過音樂平臺Spotify或蘋果音樂服務(Apple Music)以訂閱方式購買音樂。

 

對音樂迷來說，雖然從零售到訂閱的轉變是很輕松的事，但對音樂唱片公司來說，則需要進行重大改變，這使唱片公司從基于產(chǎn)品的業(yè)務轉變?yōu)榛诜盏臉I(yè)務。

 

在傳統(tǒng)的產(chǎn)品模式中，唱片公司管理著一條有形的供應鏈、制造以及向網(wǎng)點商店的分銷。如今，借助數(shù)碼產(chǎn)品，藝術家和唱片公司在發(fā)布內(nèi)容和發(fā)布時間方面具有很大的靈活性。自2017年以來一直擔任華納音樂集團首席信息官的拉爾夫·蒙森說：“藝術家可以一次發(fā)布一首歌曲，或一次發(fā)行整張專輯。藝術家和唱片公司仍在進行大量的計劃，但我們擁有更多的靈活性，并且能夠實時對市場做出反應。”

 

最初，包括華納在內(nèi)的大多數(shù)唱片公司都試圖通過現(xiàn)有系統(tǒng)和產(chǎn)品來經(jīng)營數(shù)字歌曲。蒙森說：“沒人知道音樂產(chǎn)業(yè)將走向何方，因此繼續(xù)使用我們的原有系統(tǒng)似乎是解決問題的最快方法。”“這種情況持續(xù)了大約十年，但在過去的五年中，隨著訂閱量的增長，我們已經(jīng)升級了技術和流程。”

 

 

您如何對一套用來制造和交付有形產(chǎn)品的業(yè)務流程進行全面調(diào)整和自動化?這是蒙森在2017年加入公司時，他的團隊和同事所面臨的問題。

 

蒙森首先是重組IT組織。他組建了兩個小組：“企業(yè)應用”小組，負責維持原有系統(tǒng)的運行;和“創(chuàng)新”小組，著眼于未來，并采用敏捷化產(chǎn)品開發(fā)原則。對于創(chuàng)新小組而言，他在公司內(nèi)部和外部找到了一些熟悉云技術和敏捷開發(fā)的人員。如果他們有媒體經(jīng)驗，那將是一個優(yōu)勢，但對于蒙森而言，更多看重的是他們具備現(xiàn)代軟件開發(fā)方法方面的經(jīng)驗。

 

蒙森說：“我們從孤島式的后臺文化轉變?yōu)閰f(xié)作式、響應式的文化，與業(yè)務的前端直接建立聯(lián)系。”“直接與藝術家合作的華納員工會使用我們的新工具，因此我們需要與他們有更緊密的聯(lián)系。”

 

這種緊密的聯(lián)系使蒙森和他的團隊能夠為藝術家提供一套自助工具，使藝術家可以更好地控制自己的作品。

 

 

過去，藝術家在工作室錄制了一些歌曲之后，這些曲目必須進行制作并交給生產(chǎn)部門，然后再制作成CD。藝術部門和藝術家會選擇一個專輯封面設計，然后將其交回生產(chǎn)部門。“如今，我們可以為藝術家和經(jīng)理人提供一些工具和技術，使他們可以在工作室內(nèi)部或外部對作品進行精雕細琢。”其中一種工具是Opus，這是一款“對藝術家友好型”移動應用程序，可讓藝術家和經(jīng)理人了解實時表演數(shù)據(jù)。

 

為了支持新的自助工具，蒙森和他的團隊已用模塊化的、基于微服務的、API驅動的云服務層替換了原有系統(tǒng)。他說：“然后，最重要的是，我們也有模塊化的Angular或React前端。”“在這一切之下，我們擁有一個大數(shù)據(jù)湖，并且一些元數(shù)據(jù)存儲在云端。”

 

蒙森認為該體系架構為三個水平層。“過去，我們采用帶有專用硬件的整體式三層體系結構。現(xiàn)在，我們將每一層(數(shù)據(jù)層、微服務層和用戶界面層)都作為獨立單元。”他說。“因此，我們現(xiàn)在不再是垂直的，而是水平的結構。因此，基本上，您可以將任何東西進行混合和搭配，然后創(chuàng)造出您想要的體驗。”

 

 

對于建立一種現(xiàn)代軟件交付方法來支持快速變化的業(yè)務，蒙森的建議可歸結為兩點：第一點，“您不能害怕基于新想法迅速采取行動，”他說。“IT專業(yè)人員通常對計劃非常謹慎，因為他們不想打破任何東西。我并不是說“把謹慎拋在腦后”，但技術并不像您想象的那么脆弱。有時候，更快地行動比過度分析更為重要。”

 

第二點是關于文化。他說：“確保您在公司中有可以幫助您領導變革的合作伙伴。”“技術創(chuàng)新要求您改變與其他業(yè)務部門相互溝通的方式。您需要讓每個人都意識到您正在改變軟件開發(fā)和使用方式。無論您是多么強有力的領導者，您都不能獨自完成這項工作。”

 

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