康塞科公司內部IT團隊中存在的孤島也帶來了一些挑戰。“我們在應用程序、基礎架構和安全工作之間存在一些硬性界限，”米德解釋說。“并不是這些團隊不能一起工作，而是這些團隊之間沒有一種凝聚力的文化。”
由于新冠病毒給康塞科公司的保單持有人(即美國中等收入群體)造成損失，因此高管層認為，確實有必要向市場加快推出新產品，并擴大產品直接面向消費者的渠道，所有這些工作都給IT部門帶來了越來越大的壓力。“作為企業，我們需要比過去更快地做出反應。米德表示，首席執行官提出的最重要的問題是：“我們多久能向客戶推出新產品?”
這種新的業務需求要求康塞科公司的IT團隊內部以及內部IT團隊與其外包合作伙伴之間擁有更和諧的關系。對于米德而言，這意味著要改變IT團隊文化，這對于任何首席信息官來說都是最關鍵、最困難的挑戰之一。
文化變革的劇本
為了在一個擁有250名內部員工和1,400名承包商的IT團隊中成功實現文化變革，米德遵循了以下五個步驟：
首先是學習
米德是康塞科公司的新人，因此學習階段非常緊張。“但即使您擔任某一職位已有很長一段時間，您也必須采取一種學習的心態，以真正深入挖掘，并開始思考當前的文化以及您需要改變的地方，”米德說。“您必須了解所處的環境，清楚哪些東西是可行的，哪些是不可行的。您必須花費時間去了解這些東西。”
米德發現了在團隊文化中的許多積極方面：對公司盡心盡力，以及渴望推動產生正確的結果等等。但他也發現了一些不可行的方面：團隊與外包商之間戰略和目標的脫節，以及以技術為中心的思維模式。他說：“我所繼承的團隊文化中，人們非常善于思考技術問題，但我們在技術對業務的影響方面則沒有那么密切的認識。”
學習階段的另一個重要部分是明確首席信息官應塑造的一些意向行為。米德選擇了三種行為：問責，這意味著米德不會參與任何指責;通過讓團隊知道他們無需獲得他的允許就可決定自己工作范圍內的事情，從而實現自我授權;以及以解決方案為重點的問題解決方式。“第三種行為是基于心理治療師史蒂夫·德·沙澤(Steve de Shazer)的著作，他建議您應花更少的時間來評估失敗的原因，而應花更多時間找出有效的方法，并且找出更多的有效方法，”米德說。
“我們花了太多時間來回顧這些年來我們外包合作伙伴做錯了什么，”米德說。 “我想將思維模式改變為‘我們共同參與其中;讓我們相互協助，為康塞科公司帶來最大的價值。’”
制定奮斗口號
米德開展文化變革的五步路線圖的第二步是奮斗口號，米德建議，當您在學習階段收獲到足夠多的信息并能夠選擇一些強有力的東西時，就要制定出一個奮斗口號。他說：“帶著這一行動口號，然后盡快將其納入您的言語當中。”
由于米德的主要學習內容是一種“我們和他們”的文化，因此他和他的團隊決定將“建立同一團隊”作為他們的第一個主要行動口號。“我們所有人都認定，無論您的胸牌上寫著什么，即不論您在哪個IT部門，我們都在同一個IT團隊中為康塞科公司工作。我們共同失敗和成功，”他說。
將文化觀念轉化為行動
一旦有了一個強有力的口號，您就可以開始第三步，這是一個書面計劃，其描述了將您的口號從概念轉變為行為的路線圖。“我們必須找到新的互動方式來支持‘同一團隊’的文化，”米德說。
為此，米德和他的領導團隊會每月與整個IT團隊進行多次互動式問答，以公開討論人們想談論的話題。“我們還推出了一個社交媒體平臺，以使組織層級扁平化并鼓勵更多的互動，作為首席信息官，我花了很多時間與員工直接互動。和其他IT項目一樣，這些以及其他重要工作都被放入大事件驅動的項目計劃中。”
制定團隊文化
擁有一個文化變革的書面計劃后，您就可以開始第四步，即制定工作。在制定您的團隊文化時，您要超越最初的行動口號。您要開始明確定義目標文化的所有要素，并將它們融入到您的運營原則、溝通和績效管理中。“當您明確了一個強有力的行動口號以及一個要集中精力遵循的路線圖時，那么您就該更具體地了解您想要的團隊文化是什么樣子，”米德說。
米德讓一些志愿者加入由IT部門各個層級人員組成的一個文化團隊，該團隊的工作是更詳細地定義康塞科公司IT部門的目標文化。他說：“我們有一支高度多樣化的同事團隊，他們會定義一種我們都想要的未來狀態的團隊文化。”例如，該文化團隊將“故意的玩笑”視為他們理想團隊文化的一部分。為了制定這一概念，該團隊組建了不同的小組，每個小組都有自己的重點工作，包括健康活動和回饋活動。“如果您想讓娛樂行為成為您組織文化的一部分，那么就必須在團隊中建立這種組織結構，”米德說。
再次學習
第五步，當然是又回到學習過程。他說：“上周我剛與我們的文化團隊會面，他們與我分享了有關我們團隊文化的新內容，這是我從來沒有見過的東西。”“這是一個持續的過程，永遠不會結束——這是一個運動過程，作為首席信息官，我期待著不斷學習，并對那些對我們同事極為重要的東西持開放態度。”
從IT文化變革開始
米德對希望改變其組織文化的首席信息官有何建議?“我首先會問自己，‘目前您的組織文化是什么?您想要什么樣的組織文化?您是否制定了書面計劃以實現這種文化?’首席信息官們很擅長流程和計劃方面的工作，但他們并不總會將這些技能應用到其組織文化中。如果您想改變自己的組織文化，那么您必須真正有意識地去做。”
米德還告誡道，不要讓自己(作為首席信息官)來定義組織文化。“作為一名高層領導，您永遠不可能對自己的組織文化有一個完美的認識。您必須創造一個環境，讓您的團隊自行定義這一文化。如果他們不擁有這一環境，那么您就不會使組織發生真正的改變。”
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