Asanka Jayasuriya于2020年初開始加入SailPoint Technologies并擔(dān)任工程高級副總裁兼首席技術(shù)官，部分原因在于該公司致力于一種注重創(chuàng)新、誠信、影響力和個人的文化。

 

Jayasuriya作為一名新的高管，認(rèn)為SailPoint對這些價值觀的闡述--“四個I”--對于幫助他在部門內(nèi)建立文化是至關(guān)重要的，尤其是當(dāng)部門規(guī)模和地理位置不斷擴(kuò)大的時候。

 

“你必須有意識地去了解公司的文化，包括你的團(tuán)隊想要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，而那些能夠成功做到這一點的公司則可以通過確定其價值觀來做到這一點。”Jayasuriya說。

 

因此，Jayasuriya認(rèn)為，任何一個希望創(chuàng)造一種新文化或改變現(xiàn)有文化的組織，都必須對其努力給予同樣的關(guān)注。

 

“這就讓你能夠圍繞對你的公司最重要的事情展開對話，也讓你能夠非常具體地說明你所希望的文化是什么樣的。”他補充說。

 

隨著組織開始經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，推動轉(zhuǎn)型的IT部門也必須在他們自己的文化中進(jìn)行轉(zhuǎn)變--即團(tuán)隊將如何工作、協(xié)作和衡量成功。首席信息官們表示，他們正在努力改變IT文化，他們已經(jīng)認(rèn)識到，糟糕的IT文化可能會阻礙甚至破壞數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃。

 

Gartner的研究表明，組織變革明顯成功的比例僅為34%，另有16%被評為“喜憂參半”。剩下的50%被標(biāo)記為“明顯失敗”了。

 

“成功的組織確實會將變革管理視為是一門藝術(shù)和一門學(xué)科，并對其進(jìn)行投資。”管理咨詢公司Swingtide的執(zhí)行顧問Mark Barner表示。

 

但這種投資需要放在正確的地方。不幸的是，Barner和其他資深高管表示，包括首席信息官在內(nèi)的許多高管在改變一種文化的方法上仍然堅持著無效或過時的觀念。

 

在這里，他們分享了IT文化變革的五個誤區(qū)，以及在這些領(lǐng)域與現(xiàn)實的對比。

 

 

 

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公司Let's Grow Leaders的首席執(zhí)行官，以及《勇敢的文化:如何建立一個由微型創(chuàng)新者、問題解決者和客戶擁護(hù)者組成的團(tuán)隊》的合著者Karin Hurt說，許多高管仍然認(rèn)為職場文化是一個深奧的概念，沒有任何明確的流程與之相關(guān)，這導(dǎo)致了一些人對如何識別、塑造和改變文化感到無能為力。

 

因此Hurt建議首席信息官們用技術(shù)領(lǐng)域的許多人更喜歡的具體術(shù)語來進(jìn)行思考，并闡明他們想要強化的行為。“當(dāng)你在談?wù)?lsquo;這是我們想要的行為’和‘這是我要做的事情’時，你可以把它變成戰(zhàn)術(shù)性的。”她說。

 

Hurt曾與一家初創(chuàng)公司合作，尋求建立一種共情的文化--對客戶和員工的共情。她讓領(lǐng)導(dǎo)和員工以小組的形式會面，以討論和解決各種問題，例如，如果客戶需要盡快完成某件事，但會要求員工呆到凌晨，該怎么辦。“他們把它分解到了一個非常戰(zhàn)術(shù)性的層面，即價值觀將如何發(fā)揮作用。”她補充說，這種會議有助于產(chǎn)生可操作的指導(dǎo)方針，高管和經(jīng)理們能夠利用這些指導(dǎo)方針成功地將文化帶到他們希望的地方。

 

 

 

“文化變革不僅是IT領(lǐng)域的文化變革，而且是整個組織都需要的。”UST Global的首席信息官兼首席投資官Sunil Kanchi說。

 

Kanchi指出了一個清晰而常見的例子:IT正在向敏捷文化轉(zhuǎn)變。“你需要整個組織以相同的速度采用它。”他說。畢竟，只有當(dāng)業(yè)務(wù)部門也轉(zhuǎn)向重視這些屬性的文化時，IT轉(zhuǎn)向頻繁發(fā)布、快速反饋和更跨職能的協(xié)作方法時才會奏效。

 

Kanchi說，當(dāng)他將技術(shù)團(tuán)隊轉(zhuǎn)移到敏捷的時候，他公司的首席執(zhí)行官以及其他高級領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)在尋求將組織轉(zhuǎn)移到一種擁抱快速創(chuàng)新和持續(xù)變化的文化中了。這種一致性使得IT文化能夠朝著一個更容易被關(guān)注的方向轉(zhuǎn)變。“我們在IT內(nèi)部所做的改變成為了更大計劃的一部分，因此推動這些改變也變得更容易了。”Kanchi補充道。

 

其他專家對此表示贊同，他們指出，將IT與更大的組織相結(jié)合的能力實際上對企業(yè)在市場上成功競爭的能力是至關(guān)重要的。事實上，Gartner預(yù)測，到2021年，“80%的大中型企業(yè)將改變他們的文化，以此來加速他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。”

 

Barner將文化視為是組織的共同經(jīng)歷--“這是人們對他們所做的工作和使命、組織的發(fā)展方向和他們所信仰的價值觀的感受”--他同樣認(rèn)為，如果IT與整個組織中所發(fā)生的事情不一致，IT也就不能改變自己。

 

“為了讓每個人朝著同一個方向前進(jìn)，你需要IT以及組織中的其他成員都能夠?qū)Ｗ⒂谕瑯拥奈磥碓妇啊?rdquo;他說。

 

 

 

管理專家表示，他們已經(jīng)看到首席信息官們認(rèn)為，鑒于IT人員對新技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新的普遍興趣，他們會自然而然地分享對新IT文化的熱情。

 

然而，Hurt駁斥了這種假設(shè)。

 

“IT人員可能很有創(chuàng)新精神，但文化變革不是他們經(jīng)常關(guān)注的地方;他們往往比一般人更加關(guān)注流程。”她說。

 

因此，首席信息官們可以通過學(xué)習(xí)大多數(shù)技術(shù)所具有的線性思維方式，設(shè)計員工們可以遵循的流程和程序，從而達(dá)到首席信息官們渴望實現(xiàn)的新文化。

 

“如果你能夠給人們更多的流程，如果你能夠讓文化改變成為一項任務(wù)，把它分解成有形的步驟，它就變得更加容易實現(xiàn)了。”Hurt說。

 

Gartner的高級研究主管Daniel Sanchez Reina提出了類似的見解，他說:“一種新的文化是不能被強制要求的。相反，領(lǐng)導(dǎo)者要做的是說:‘這是我們的原因，這是我們必須改變的原因，因此，我們需要將哪些新的思維方式或工作方式融入到我們的文化中，以滿足客戶不斷變化的習(xí)慣。’領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)與員工的開放式對話，這樣人們才能共同創(chuàng)造出他們的未來。”

 

專家們還表示，首席信息官不能將這項工作外包給他們的人力資源同行。

 

“人力資源部門是一個戰(zhàn)略合作伙伴，需要參與其中，但只有在這個領(lǐng)域的工作才能使文化發(fā)生改變。”Hurt說。

 

Gartner預(yù)測，進(jìn)入到2021年，首席信息官將和首席人力資源官一樣需要去負(fù)責(zé)文化變革。

 

“許多首席信息官已經(jīng)意識到文化也可以成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的加速器，他們有辦法通過他們的技術(shù)選擇來加強一種理想的文化。”Gartner的研究副總裁Elise Olding在一份關(guān)于其預(yù)測的Gartner報告中說。“與CHRO的合作伙伴關(guān)系是調(diào)整技術(shù)選擇和設(shè)計流程以塑造出一種理想工作行為的最佳方式。”

 

 

 

Sanchez Reina表示，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為變革必須從高層開始，“必須由首席執(zhí)行官或大老板來培育或推動變革，否則就沒有理由去投資變革。”

 

但現(xiàn)實講述了一個不同的故事，他說。

 

“我們一直在觀察的是，是的，它可以從頂部開始，但很少這樣。最成功的文化變革往往始于一個部門，它可能是IT部門或是財務(wù)部門，有時甚至是一個子部門，然后它擴(kuò)展到了組織的其他部門。”他說。“有時當(dāng)其余的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)注意到一個部門做得很好時，他們就會考慮如何復(fù)制這一點。而在其他情況下，這種變化則會自然地、有機地擴(kuò)展并傳遞到組織的其他部分。”

 

Sanchez Reina說，然而，這并不是說文化變革會不包括那些深思熟慮的、明確的行動。他駁斥了高管們長期以來的信念，即他們可以簡單地通過傳達(dá)預(yù)期的結(jié)果和以身作則來成功地促進(jìn)變革。

 

Gartner research發(fā)現(xiàn)，溝通和以身作則這兩種行為只占到了文化變革計劃成功的6%。剩下的工作應(yīng)該是，第一，讓首席信息官與團(tuán)隊合作，了解為什么需要變革，為什么要與組織的客戶聯(lián)系在一起，第二，讓首席信息官和員工共同創(chuàng)造符合部門新文化愿景的日常習(xí)慣和工作流程。

 

他們還需要明白，文化變革是一個需要不斷評估和審查的過程;Sanchez Reina建議通過確保新的行為、流程等能夠付諸實施，并在至少6個月內(nèi)每15天進(jìn)行一次定期審查，以確認(rèn)進(jìn)展，并讓變革變得可“操作化”。

 

Adobe的高級副總裁兼首席信息官Cynthia Stoddard表示，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，她不會試圖發(fā)布指令和規(guī)定，而是去“共同創(chuàng)造我們的文化和未來。我需要我的員工幫助我理解什么需要改變，他們也需要理解我對組織的愿景。”

 

她補充道:“人們總是會有一個很大的誤解，認(rèn)為文化變革是由其最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊決定的。雖然領(lǐng)導(dǎo)者必須為整個組織樹立起榜樣是真的，但各級員工都有可能創(chuàng)造出一種基層文化，如果他們能夠以正確的方式獲得權(quán)力，這些努力就會傳播開來。文化必須是雙向的--自上而下和自下而上。”

 

 

 

Mark Schlesinger在擔(dān)任Broadridge金融解決方案公司的首席信息官13年后，于2020年7月成為了該公司的高級技術(shù)人員。他說，經(jīng)驗告訴他，并不是所有的大變革都等同于IT部門的文化變革。

 

“有時我在尋找行為上的改變，打破我們一直以來對‘這就是我們將要做的事情’的模式。”他說。

 

為了說明他的觀點，他說他認(rèn)為IT部門從傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)中心轉(zhuǎn)移到公共云時也需要行為和流程上的改變，但不一定需要更大、更包容的文化轉(zhuǎn)變。

 

Schlesinger說，對其進(jìn)行區(qū)別很重要，因為雖然行為或流程的變化仍然需要努力才能成功，但它們需要的是不同的方法。

 

“文化是關(guān)于愿景和價值觀的，團(tuán)隊需要將行為與愿景和價值觀聯(lián)系起來，但是可以通過將一些變化視為是行為變化，將它置于一個更實際、更可實現(xiàn)的環(huán)境中。”他解釋說。“當(dāng)我將某件事描述為行為改變時，它會變得更容易說話，也更實際，因為它實際上就變成了關(guān)于新技術(shù)和如何使用的教育，在你的組織中是否有合適的人可以轉(zhuǎn)向這一點，以及一個明確的計劃，其中包括了所有權(quán)、可交付的成果和你可以跟蹤的日期。這就會變得更有條理。”

 

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