對于希望在冠狀病毒這起事件后學習經驗教訓的高管們，一個顯而易見教訓就是：每家公司都必須成為科技公司。

 

無論是向線上工作轉移，在線需求的激增，還是網絡攻擊的增加，技術已經成為一種至關重要的業務能力。這一現實為現代化技術功能注入了新的重要性和新的緊迫性。公司再也負擔不起長期的時間表和令人失望的業務回報，而這些回報阻礙了過去的許多大型技術轉型項目。

 

一些技術領導者轉而采用了一種新方法，該方法足夠全面，可以解決現代技術與企業之間無數種相互聯系的問題，從而使變革產生價值并自籌資金，從而使變革的范圍可以繼續擴大。我們將這種綜合方法看作是“技術進步”。

 

 

有些公司漸漸體驗到技術轉型的真正影響。在麥肯錫公司最近所做的一項研究顯示，約有50%的受訪的公司表示這對實現新收入來源的影響為中等乃至重大，近70%的公司表示這對增加現有收入來源產生了影響。

 

盡管如此，技術轉型仍然非常困難和復雜。盡管許多公司正在轉變其技術構成，但大約有50%的公司表示它們仍處于試驗階段(小型技術團隊雖然使用了先進的技術但卻與其他技術職能部門孤立)。

 

為了更好地了解成功的技術轉型是什么樣的，以及最嚴重的陷阱是什么，我們與全球一些大型公司的600多名首席信息官進行了交談。這些對話闡明了許多貫穿始終的因素，這些因素一直在扼殺最有前景的技術轉型并揭示了應對措施。以下是三種最常見的失敗模式。

 

 

技術轉型計劃并不缺，所有這些計劃都具有良好的意愿并能帶來可觀的回報。實際上，我們的最新分析表明，各大公司正在擴大與技術相關的變革的范圍。

 

但是很多時候，公司專注于一系列計劃卻沒有考慮到實現變革所需的關鍵依賴關系。例如，僅將系統遷移到云端而沒有周全地實施網絡戰略，敏捷和開發運維，這將使公司無法利用基于云的系統所提供的自動化功能，可擴展性和靈活性。另一方面，某一個領域的活動可能對另一個領域產生意想不到的后果，通常會破壞或禁用不相干的系統。例如，對架構進行現代化改造會改變開發團隊對其進行部署的方式;使用舊方法會導致錯誤和延遲。相反，成功的首席信息官明確地識別系統依賴關系并刻意對其進行管理，以便可以充分獲取潛在的好處。

 

 

新技術不斷推向市場，其中許多具有誘人的前景，有望解決許多技術難題。不幸的是，由于技術與企業之間的合作十分有限，技術無法將自身的價值傳達給企業，而且也沒有明確意識到潛在的商業價值，所以許多技術職能所投資的“光鮮亮麗的對象”對企業的價值十分有限。

 

相反，頂尖的組織會故意制定與業務相關的治理計劃，每項計劃都以明確的損益為基礎并建立特定的指標以根據業務目標跟蹤進度。在預算緊縮且投資回報(ROI)至關重要的“后冠狀病毒”環境中，這一點變得尤為重要。

 

 

技術轉型是十分昂貴的。當投資回報的獲取遙遙無期(或者像過去那樣令人失望)時，關鍵投資常常被撤回。而事情不一定要以這樣的結果告終。

 

相比之下，成功的轉型會優先安排可快速發掘價值的各種活動。這些活動可以包含靈活的采購策略，不公布投資細節或優化工程和非工程職責之間的平衡，這些變革往往可以釋放出數百萬美元的資金。

 

 

我們與首席信息官展開了詳細的對話，我們也與自己的有助于企業執行復雜技術轉型的經驗展開對話，這種做法產生了廣泛的洞察，最佳實踐和指導意見。我們將這些內容合成為“技術進步”模型，該模型突出顯示了三個相互聯系的載體，其中有十個特定的活動領域。

 

重要的是要指出，活動本身的發現并不是主要的發現，首席信息官將熟悉大多數活動，哪怕不是所有的活動。然而，事實證明，這種技術進步模型是最有用的，它有助于組織了解所需進行的變革的規模并通過各個載體和活動之間的相互依賴關系進行思考。

 

 

高效的技術職能部門與其它業務職能部門一直保持著緊密聯系，但是最優秀的首席信息官將這種做法提升了一個境界，即用技術來推動業務。由于技術對營銷，銷售和運營等功能的獨特見解，技術職能已成為數字用戶旅程的管理者，這就需要通過以技術為主導的業務模型(以產品和平臺為中心的運營模式以及根深蒂固的戰略資金配額來重構技術職責)。在切實重構技術職責的組織中，首席信息官的職責往往也得到了提升。

 

這種變革的載體通常不是我們看到的第一個載體。相反，隨著另外兩個載體漸漸產生價值，技術功能的可信度不斷提高，這種重構的技術職責最終得以發展。但是，技術驅動業務價值的這一愿望必須一開始就得到明確定義，否則結果可能會不盡如人意。

 

 

現代技術部門設立了各種交付模型來適應客戶和員工的快速變化的需求。技術團隊使用敏捷方法來確定工作重點并開展具有最大潛力的活動，以幫助公司實現令人向往的績效提升。基于云的下一代基礎架構服務可加快交付速度并穩定技術環境，其方法是將開發，測試和部署流程自動化。為了提高工作質量和效率，現代技術部門聘請了技能高超的工程師來開展內部的重要工程工作。它們還特地與各家供應商展開了合作(包括超大規模產品、軟件即服務(SaaS)公司、利基工程組織、大型系統集成商)，以幫忙建立或增強對開發或擴建更具挑戰性的功能，它們還使用獎勵供應商的業務成果的合同來擴大規模，而不僅僅是增加內部能力。

 

 

更新核心系統以使其支持一系列新的數字功能，每天發布多個生產版并提供頻繁的升級，這樣就可以帶來顯著的性能優勢。這類現代系統是根據靈活的體系結構安排的，這個體系結構由這樣的東西構成——與易于配置的應用程序編程接口(API)連接的一系列自宿主應用程序。現代技術核心包含大量數據和分析系統，這些系統可為整個企業的技術團隊提供各種所需的高質量信息和強大工具，從而洞悉客戶和員工的各種喜好，設計創新的應用程序并豐富用戶體驗。它還使技術團隊能夠在開發解決方案時集成安全性和隱私保護，而不必在解決方案開發完成后再進行添加。這種方法極大地加快了交付速度，同時保持(甚至提高)了信息安全性。

 

使用此模型的難點不僅在于協調各種相互依賴關系，這可謂要多難有多難。安排轉型計劃的輕重緩急才能使其快速創造價值。技術改造必須在一年內創造價值，這一點至關重要。除此之外，懷疑主義愈演愈烈而支持卻逐漸淡化。為了使這種關注價值的做法成為現實，轉型的路線圖應該每次進行一些相互依賴的變革并進行一系列協調的工作，每項工作都可以在三到六個月的時間內完成。

 

 

為了支持更好的客戶體驗，有一家消費者服務公司對其技術職能進行了變革。

 

消費服務行業有一家重要機構曾一度將業務流失到競爭對手那里，它曾積極推出新且更好的數字產品和渠道。該公司的首席信息官與首席執行官和其它業務部門的負責人密切合作，以此來確定IT是否需要開發一系列數字渠道和產品，以提高客戶保留率，增加收入并改善客戶體驗。

 

由于新的數字產品產生業務價值的方式得到了清楚地闡釋，首席信息官準備開始打造這樣的產品。但是他很快意識到，如果IT部門不改變一系列做事方式——改變開發客戶真正想要的產品的方式，IT與企業合作以確保技術產品實現價值的方式，團隊以協作取得更好更快的進步的方式，那么它們就很難取得進展。如果不做出這些改變，他知道公司同樣會遇到拖延和困擾其早期技術計劃的各種問題。

 

基于這種理解，首席信息官與業務負責人展開了合作，為業務和技術的合作方式設計了一種新模型。例如，這種模型包括為任意一個技術請求創建一個“切入點”并頻頻開會以共同評估并確定這些切入點的輕重緩急。他們每月都會根據業務戰略評估技術路線圖。這么做的其中一個結果就是為不需要付出大量工作的產品請求創建了快速通道，這是對以前每個請求都必須經歷的整體開發過程的簡單解決方案。

 

同時，他實施了一個新的，敏捷的產品工程模型，在這個模型中，跨職能團隊由具備設計，開發，運營和其他專業知識的人員組成，這些人根據特定的用戶體驗(例如，移動訂單或開設帳戶)進行協作。為了確保速度和動力，這些團隊接受了使用敏捷合作方式的培訓(例如將計劃分解為為期兩周的項目沖刺)，試行新產品以獲取用戶意見并在增大規模之前快速測試運營效率。為了集中精力工作，團隊使用設計思維來創建各種真實用戶需求和痛點的清晰圖景。

 

在最初的工作階段，技術團隊可以在預算內成功推出第一套數字產品并且比過去開展的類似技術項目都要快三到五倍。

 

隨著數字產品工作流程的順利進行，首席信息官將注意力集中在另一串重要的依賴關系：擴展基于云的服務，將基礎系統現代化，遷移到微服務并利用數據尋找新的價值來源。工程師和架構師共同預測系統可靠性問題及其根本原因。他們首先解決了最迫在眉睫的問題并管理了積壓的訂單。他們還積極檢查了修復程序是否正常運行并迅速介入以解決一切仍未解決的問題。

 

同時，另一個團隊已經對基礎系統進行了現代化改造，其方法是為所有新開發擴建基于微服務的體系結構。為了實現這一轉變，更輕松地適應新的數字解決方案并幫忙縮短產品上市時間，他們使用了更新的基于云的平臺，這些平臺使他們能夠使用基于云的數據服務來快速處理和分析數據，從而發現新的商機。業務和IT團隊通力合作創建了將近50個用例(例如改進的需求和庫存預測)，這有可能逐漸增加多達10億美元的收入。

 

 

為了正確執行一系列的轉型活動，高管們需要清楚自己的發展方向以及他們當前所具備的能力。公司通常對這兩個要素不求甚解，而這會在高管中造成混亂并在技術轉型尚未開始就脫軌。

 

我們發現以下問題對繪制公司的技術轉型路線圖特別有用：

 

• 你對技術有什么期望?

• 哪些戰略成果最為重要(例如交付速度和質量)?

• 哪些是最迫切需要解決的痛點，又是什么導致了這些痛點?

 

以下問題有助于主管人員了解技術職能的當前狀態及其在轉型計劃方面的經驗：

 

• 技術進步方法中的十個方面中有哪些(如果有的話)已經落實到位，它們的成熟度是什么樣的?

• 轉變公司的技術是否是最高管理層的頭等要務之一?如果不是的話，原因是又什么?

• 技術功能在支持貴公司的戰略目標或數字野心方面的表現如何?

• 迄今為止，貴公司開展了哪些技術轉型工作?這些工作產生了什么影響?哪些順利，哪些不順?

• 哪些因素可能會限制你進行技術轉型的步伐?公司可以投入多少資本和其它資源用于技術轉型?這一點尤其重要。

 

當然，當前的冠狀病毒危機對首席信息官和企業管理技術轉型的方式產生了重大影響。許多首席信息官表示，盡管各種壓力導致成本增加，但人們對發展和轉型的需求從未如此急迫。但是，盡管人們對技術職能的需求增加了，但機會也隨之增加了。經驗表明，最高效的轉型不僅是全面的——涵蓋職能的各個角色，交付模型和核心系統，而且要依次進行以確保相互促進的各種變革能夠一起落實。只要一開始就計劃專注于業務價值和精心交付，公司就可以使技術職能更上一層樓并獲得在充滿挑戰的數字市場中蓬勃發展的能力。

 

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