Joy Brown在數字和IT角色中的上升歷程展示了如今技術領導者所需的準備工作。通過一個輪崗項目，Brown在各種任務中輪換，以建立技術加商業的基礎，她能夠在培養溝通、大規模變更管理以及獲得六西格瑪黑帶大師認證之外，發展出強大的流程導向。
隨后的領導角色進一步擴展了她在數據、分析、AI和機器學習方面的經驗，同時讓Brown直接負責技術驅動的業務成果——這是全面負責P&L的前奏。在每個職業階段，Brown都在選擇上非常有意圖，追求能夠填補關鍵能力空缺、讓自己走出舒適區并提升全面能力的角色，這些現在對于頂級IT領導者來說是必不可少的。
“今天，技術領導者必須了解數字、AI和數據對業務的意義，并且要有強大的業務基礎理解，以及影響P&L的所有杠桿，”Boston Medical Center的高級副總裁兼首席數字信息官Brown說道，“隨著商業世界的發展和變化，我所需要的清單也在不斷演變。”她說。
鑒于技術在業務中的核心地位以及數字化轉型的加速步伐，頂級IT領導者的目標也在不斷移動，僅僅十年前，有志成為CIO的人可以通過基礎設施、應用程序或安全軌道上升到頂端，而現在，現代IT領導者被期望在廣泛的技術領域中擁有深厚的經驗，并具有制定和領導業務戰略的內在敏感性。
“Heller Search Associates的CEO Martha Heller說：“新晉CIO需要盡可能多地涉足這些職能，以便全面了解全景。”數據經驗是另一組必須具備的能力，Heller說，“你需要一個關于你如何幫助公司將數據轉化為有價值資產的故事，無論是解決方案、流程改進還是客戶體驗。”她補充道。
擔任更大的角色
除了業務戰略敏感性和良好的軟技能，努力攀登數字和IT高層的人員應以客戶為中心——既包括內部用戶，也包括更廣泛的外部客戶群體。
Webster Bank的執行副總裁兼CIO Vikram Nafde說，以客戶為中心的思維方式有助于推動強大的業務戰略導向，它還使IT和數字領導者能夠了解和推進技術作為整體企業戰略的一部分，因為技術現在已經嵌入到業務的每一個方面。
“這實際上是關于把客戶和內部客戶的需求、期望和長期愿景放在首位——站在他們的角度思考，”Nafde解釋道，“你必須在整個企業中建立真實的關系和聯系。”
有志成為CIO的人還必須不斷建立能力證明點，包括展示他們已經準備好并愿意出色地完成當前分配的更大角色，Nafde說。
Nafde在加入Webster Bank早期就實踐了這一點，當時該公司正在與另一家銀行進行平等合并，Nafde在一開始就被指派領導兩家公司的技術整合任務——他表示這項任務成為了證明他完全有能力執行更大職責的證明點。
那個項目以及后續的其他項目展示了Nafde領導大規模轉型和變革管理的能力。Nafde提到，當他被任務要求將敏捷運營模式引入軟件工程時，他沒有將變革管理工作僅限于這一單一職能，而是獲得了領導層的支持，向高層管理層提出了更廣泛的建議，以圍繞敏捷實踐重新定位整個技術交付框架。
“我沒有局限在給我畫的小框框里，”他說，“你必須能夠影響變革，不僅在你自己的組織內，而且在整個企業中。你必須能夠有效地溝通、倡導并領導大規模變革。”
為了成功推動變革，有志于成為IT領導者的人必須能夠在整個業務中建立深厚的關系——尤其是與高層管理團隊的關系。Owens Corning的高級副總裁兼CIO Annie Baymiller在職業生涯初期就優先建立了這樣的聯系，這種關注幫助她吸引了導師和關鍵的高層影響者站在她這一邊。
Baymiller在Owens Corning度過了超過六年的早期到中期IT職位，之后在咨詢領域工作了兩年，然后應一位長期導師的請求回到了建筑材料制造商，這位導師恰好是當時的CIO。當時她的導師告訴她，回到公司，他們將提出一個正式的計劃，將她培養為IT領導職位的接班人。
回到Owens Corning后，Baymiller和執行團隊創建了一張CIO能力圖，這幫助她識別了自己的優勢，并制定了一個發展計劃，以彌補技術上的弱點和領導力上的不足。Baymiller花時間深入研究網絡安全戰略、風險和財務管理，并在人才管理等軟技能方面不懈努力。
Baymiller表示，她領導大型項目的能力，如早期的SAP部署，是讓她的潛力和職業軌跡引起高層管理關注的部分原因。“他們看到我能夠組建團隊，組織凌亂的工作，并以積極的方式完成任務。”去年接任Owens Corning長期CIO職位的Baymiller說道。
擁有一個有意圖的發展計劃，特別是一個由高層領導參與設計的發展計劃，可能是對她職業生涯產生積極影響的最重要因素，Baymiller說道。擁有高層領導的關注和支持，包括她過去的CIO導師，也是另一個關鍵因素。
“如果人們不知道你的目標，他們就無法幫助你成長和發展，”她說，“要了解你的基礎，以及如何將所有事情聯系在一起。我有一個不可思議的導師，如果他沒有推動我，并投入時間培養我，我不會有今天的成就。”
準備航程
并不是每一個有志于成為CIO的人都能隨時獲得導師或CIO網絡的支持，幫助他們規劃通往C級領導者的路徑，更不用說構建正確的技能組合了。為填補這一空白，致力于培訓和教育高級IT管理人員的組織CXO Connect推出了一個16模塊的全球CIO認證計劃，旨在不到一年的時間內為高管們準備下一代技術領導力。據CXO Connect的顧問服務管理董事Barbara Dossetter介紹，這個為期九個月的計劃以同步遠程學習的形式進行，采取跨學科的方法，旨在使新任CIO或有志成為CIO的人適應這一角色的要求，尤其是高層次所需的軟技能。
與強調技術不同，參與者學習如何向董事會推銷想法，制定戰略，完善運營模式，培養成功的關系，管理和保留人才，以及深入了解財務狀況。“IT必須面向業務的其他部分，理解支撐業務的戰略，”Dossetter解釋道，“我們教參與者如何傾聽并建立存在感，這樣當他們在一個房間里發言時，人們會傾聽并信任所說的話。”
Grant Hodge是Viridor的IT負責人，他通過CXO Connect全球CIO認證項目填補了自己發展履歷中的空白，因為他在可再生能源和廢物管理公司內部開始晉升IT行列。Hodge在十多年前以行政職務開始在Viridor工作，隨后開始參與IT支持職能，逐步晉升為服務臺負責人并管理小團隊。在新CIO的領導下，IT組織被重新設想為業務的關鍵合作伙伴，Hodge投入到這些需求中，擔任了數年的業務合作伙伴和業務合作伙伴負責人，這為他打開了通往更高知名度管理職位的大門。
“我能夠證明我了解業務和員工，并且我愿意承擔新的角色，”Hodge說，“我有一位導師幫助我跨過最后的障礙，從那時起，事情真的開始改變。”
同一位導師鼓勵Hodge參加CIO認證課程，以填補剩余的空白，特別是幫助他學習如何在高層管理。Hodge解釋說：“在高層管理層管理是不同的——你從處理管道和電纜轉變為利用技術為業務增值，課程清楚地概述了這一點，它不僅教我如何成為CIO，還教我如何成為一個優秀的CIO。”
初露頭角的經驗教訓
隨著新晉CIO在如今多學科、業務導向的道路上前行，他們需要牢記一些要點，首先，無論他們選擇哪條路線，領導力和管理技能的能力，而非技術才能，將最終成為關鍵的差異化因素。
“現在是時候不再做房間里最好的技術專家了——將這個角色留給別人吧。”Dossetter建議道。這并不意味著CIO候選人應該削弱他們對應用程序、基礎設施和服務管理的知識，或放棄對AI的深入了解。“你現在需要從戰略角度來看待這些技術。”她解釋道。
Heller表示，尤其重要的是了解資金在組織中的流動，并將這種敏感性傳達給你的團隊。“你的CFO會欣賞你對利潤上下浮動影響的理解，”她說，“了解你的業務如何賺錢，以及IT如何支持這一點。”
試圖維持現狀是另一個常見錯誤，這可能會破壞潛在的頂級IT領導路徑。“不打破常規是一個錯誤，”Nafde說，“在某個地方呆得太久并且變得舒適是不好的。”
Boston Medical Center的Brown深刻理解這一點，她在GE和Vanguard接受了關鍵的領導力培訓、數字體驗和P&L責任，并在Capital One和Verizon通過數據、AI/機器學習和分析職位深入學習，以完善她的CIO履歷。雖然擁抱數據和AI是她技能路線圖中的一個關鍵組成部分，但Brown表示，她小心翼翼地明確了自己的CIO抱負，以避免被歸類為首席數據官的路徑。
除了確保執行團隊、導師和贊助者充分理解她對業務結果負責的愿望外，Brown建議有志成為CIO的人要積極進行同行網絡，保持與重要獵頭公司的聯系，并爭取公共董事會的席位。
即使經過精心準備，也不能保證其他人會認為你已準備好擔任CIO職務。“我直到現在才達到這一點，說明這座山有多陡峭，”Brown說，“你不能僅僅在內部向領導團隊明確這是你的目標。你必須確保他們和你一樣投入，幫助你實現這個目標。”
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