企業(yè)網(wǎng)D1net銀川訊 6月6日，由國內知名IT門戶企業(yè)網(wǎng)D1net和信眾智(CIO智力輸出及社交平臺)聯(lián)合主辦的2024全國CIO大會進入第二天，在一系列精彩的干貨分享之后，以“從CIO到CEO的職業(yè)進階路徑”為主題的大型圓桌討論最后壓軸出場。

圓桌討論由企業(yè)網(wǎng)D1net CEO范脡主持，參與討論的嘉賓包括：

天合光能副總裁杜慶國

永輝彩食鮮CTO 喬新亮

恒瑞醫(yī)藥IT高級總監(jiān) 梁振聲

阿特斯全球IT負責人 鄧宏軍

信達期貨有限公司副總經(jīng)理王海平

金牌櫥柜副總裁CIO 張九兵

諾力集團副總裁兼上海諾力智能總經(jīng)理茆福軍

以下是各位CIO和IT管理者就第二個討論問題“IT與業(yè)務的角色轉化”這一話題所發(fā)表的精彩觀點匯總。

諾力集團副總裁兼上海諾力智能總經(jīng)理茆福軍

“我認為IT人員轉行做業(yè)務會相對容易一些，而業(yè)務人員轉行做IT則面臨較大的挑戰(zhàn)。” 茆福軍認為。關于二者角色的轉變，茆福軍認為有兩種方法可以實現(xiàn)。一種是柔和緩慢的方式，即讓IT人員以IT BP或HR BP的角色去參與業(yè)務工作;另一種方式更為直接，即把IT人員直接調到業(yè)務部門工作。當然，能夠勝任這種轉換的IT人員不多，且通常是較為了解業(yè)務的、做應用的人員更容易成功。

金牌櫥柜副總裁CIO 張九兵

從IT轉到業(yè)務，除了專業(yè)性之外，還有一個顯著的優(yōu)勢--全局觀。因為在構建業(yè)務系統(tǒng)時，IT人員不僅關注某一特定領域，如銷售、財務或采購，更是要構建一個綜合性的系統(tǒng)。這使得IT人員能夠縱觀全局，對整個價值鏈有深入的理解。

張九兵對于IT人員的日常溝通方式給出了三點建議：首先是要利用數(shù)據(jù)反映問題。開發(fā)報表系統(tǒng)后，IT人員需要學會查看和分析數(shù)據(jù)。如果不能通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題并與業(yè)務部門溝通，就會失去與業(yè)務的連接。發(fā)現(xiàn)問題后，IT人員應主動與業(yè)務負責人溝通，協(xié)助他們進行改進。這樣，業(yè)務負責人會從內心認可其方法和價值。

第二是向上管理與主動溝通。IT人員不應害怕與CEO溝通。相反，要定期主動溝通工作成果和項目進展，進而建立信任和理解，確保IT部門的工作得到認可和支持。

第三，主動解決業(yè)務問題。面對業(yè)務問題時，IT人員不應置身事外，應該憑借橫向貫通的能力主動站出來解決業(yè)務的疑難雜癥。這不僅能提升IT部門的地位，還能加強跨部門合作，共同推動公司的發(fā)展。

總之，IT和業(yè)務之間的融洽溝通需要全局觀、數(shù)據(jù)分析能力、向上管理和主動解決業(yè)務問題的態(tài)度。

信達期貨有限公司副總經(jīng)理王海平

“在傳統(tǒng)觀念中，IT人員和研究所人員常被視為公司的成本中心。但我認為他們是潛在的生產(chǎn)力中心，只是缺乏合適的機會來展現(xiàn)。這些員工通常擁有高學歷和高技能，在金融行業(yè)或其他行業(yè)中屬于最聰明的一群人。” 王海平表示。

在信達，研究所每個員工都背負業(yè)績指標，這些傳統(tǒng)上被視為后臺的部門轉變?yōu)楣镜闹匾杖雭碓础Ｋ麄冎鲃訉ふ铱蛻艉蛻脠鼍埃粌H僅停留在理論層面，以期逐漸成為公司的營收和利潤中心。

對于IT人員和研究所人員，不僅需要完成基礎任務，如系統(tǒng)維護和提供基礎研究報告，還需要思考如何為公司創(chuàng)造更多價值，甚至要思考如果在所有工作都可以外包的情況下，那么其價值何在?從而激勵他們尋找和創(chuàng)造不可替代的價值，逐漸轉變?yōu)橹信_甚至前臺部門，成為公司真正的生產(chǎn)力中心。

阿特斯全球IT負責人 鄧宏軍

“我認同IT人員轉向業(yè)務人員會相對容易一些的觀點，因為IT人員具備系統(tǒng)思維、流程思維和數(shù)據(jù)思維。” 鄧宏軍表示。“但是，無論是IT部門的負責人還是安全部門的員工，真正成功轉向業(yè)務的人并不多。在傳統(tǒng)制造業(yè)中，IT部門的高級工程師的工資往往遠高于同等職級的業(yè)務部門員工。因此，很少有人愿意放棄IT部門的高薪轉向業(yè)務部門，即使公司愿意支付與IT部門相同的工資，業(yè)務部門也可能不愿意接納這樣的轉崗員工。”

鄧宏軍認為，當公司業(yè)務部門遇到無法協(xié)調或不知從何著手的問題時，IT人員，尤其是應用系統(tǒng)相關人員，應該主動跳出自己的舒適區(qū)，積極投身到業(yè)務中去，從流程、系統(tǒng)和結構化的角度去解決問題，獲得正向反饋，進一步提升IT工作的核心流程和系統(tǒng)的順暢度。

恒瑞醫(yī)藥IT高級總監(jiān) 梁振聲

IT人員業(yè)務化還是業(yè)務人員IT化的問題需要根據(jù)業(yè)務具體分析。在醫(yī)藥研發(fā)領域，研發(fā)人員平均收入比IT高，因為新藥的研發(fā)是IT無法替代的。另外，像財務、行政、人事這些崗位，也是IT不會主動轉型的方向。因此，每位員工都應專注于自己的擅長領域。

IT人員的一大優(yōu)勢是具有系統(tǒng)化的思維能力。同時，由于在工作中和業(yè)務的對接，所以更了解業(yè)務的痛點和相關上下游業(yè)務的需求。而針對業(yè)務和IT這兩個角色如何共贏的問題，“融合”是一個更合適的方案。因為業(yè)務和IT本身就有相互關聯(lián)的崗位設置，比如業(yè)務有關鍵用戶、系統(tǒng)負責人、流程負責人等，需要了解系統(tǒng)，高頻使用系統(tǒng)。而IT方面有IT產(chǎn)品經(jīng)理、需求分析師等，需要了解業(yè)務以交付產(chǎn)品。

總之，在大多數(shù)情況下，員工應該利用好自己的專業(yè)分工和擅長優(yōu)勢，實現(xiàn)業(yè)務和IT的共贏，這也符合CEO的視點。

永輝彩食鮮CTO 喬新亮

“IT向業(yè)務轉型更容易。因為IT人員通常具有邏輯性思維，稍微跳出固有思維，就能更快地理解和掌握業(yè)務知識。在我們公司，IT團隊的人員都非常聰明，他們不僅能處理IT問題，還能快速理解業(yè)務需求。” 喬新亮表示。

他認為，公司中的業(yè)務可以分為生意和能力建設，生意一般由業(yè)務部門負責，能力由IT 團隊負責。喬新亮并不太建議業(yè)務人員深入學習IT專業(yè)知識，而是應該讓IT團隊更深入地了解業(yè)務，甚至把業(yè)務部門“干掉”，讓IT與業(yè)務高度融合，這樣就可以省去二者之間的溝通成本，效率會大大提高。

隨著IT技術不斷演進，業(yè)務部門的人員很難跟上這個速度，他們的視野里天然地不會考慮到技術問題。但是，IT團隊可以天然地用技術來解決業(yè)務問題。因此，喬新亮認為最好的模式是打造一個“新物種”，這個新物種就是既懂業(yè)務又懂新技術的IT團隊。他們應該被定位為公司里最重要的人，有決定權去做公司業(yè)務，負責建設公司的業(yè)務能力，進而快速學習、成長。

天合光能副總裁杜慶國

IT團隊的人員具備兩種屬性：管理屬性和專家屬性。對于管理人員來說，由于他們的工作性質具有全面性和系統(tǒng)性，因此他們轉行從事業(yè)務工作是沒有技術壁壘的，可以順利轉型。而對于走專家路線的IT人員，則需要深入研究自己的領域，而無需過多考慮轉型為業(yè)務人員。

另一方面，業(yè)務人員是否可以轉型為IT人員也是一個值得討論的問題。如果是業(yè)務人員轉型為IT管理人員，是可行的，但轉型為IT專家則不太合適。

在傳統(tǒng)的制造企業(yè)中，技術和業(yè)務之間的融合并不如我們所愿。然而，當業(yè)務人員，如銷售一線員工等，融入到IT團隊中，雙方共同努力就可以取得良好的效果。這種合作模式已經(jīng)在一些企業(yè)中得到了驗證，例如華為。

未完待續(xù)…

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