金杯電工股份有限公司(以下簡稱“金杯電工”)，是中國扁電磁線領軍企業、中國家裝電線銷量冠軍，在全國擁有七大產業基地、五大領導品牌，主導產品涵蓋電力電纜、架空裸導線及架空絕緣電纜、電氣裝備用電線電纜等，廣泛應用于新能源、輸配電、國防軍工、軌道交通等領域。多年來為國家智慧能源系統、特高壓電網、高鐵和城市軌道交通、風力發電、核電建設等項目提供了優質產品和系統解決方案。

近年來，金杯電工在數字化轉型和智能制造方面取得了顯著成果。2022年，金杯電工的“環保電線智能制造車間”成功入選湖南省2022年度智能制造標桿車間名單;2024年，憑借“數據使能與數據治理云平臺”項目，金杯電工獲評工信部2023年工業互聯網+大數據試點示范;2024年，金杯電工麓谷事業部MES(生產執行系統)項目一期驗收會順利召開，標志著公司數字化轉型又邁出了堅實的一步。

近日，企業網D1net記者采訪了金杯電工股份有限公司流程信息總監廖國鋒，深入探討了數字化如何驅動金杯電工快速變革，打造“數智工廠”的歷程。

金杯電工股份有限公司流程信息總監廖國鋒

廖國鋒，擁有逾20年數字化領域從業經驗，業務知識跨足九大行業領域，包括五金、機械、電子、塑膠、印刷、包裝、外貿流通、電線電纜以及冷鏈物流。擅長于構建制造業數字化轉型體系，從零開始引領企業實現數字化轉型。

并購融合中的數字化轉型之路

“金杯電工數字化轉型的初衷，始于對業務需求的深刻理解——實現電子化操作，進而降低成本、提高工作效率。但隨著時間的推移，我們的目標更加遠大：通過數字化助推戰略落地，打造基于數據的經營管理模式，并逐步構建智能制造體系。”廖國鋒表示。

據廖國鋒介紹，從2004年至2014年，是金杯電工轉型的第一個階段—自主建設期。在這個階段，各分/子公司自主建設系統，雖然缺乏統一協調，但為后續的轉型奠定了基礎。

在之后的統籌建設階段(2015年至2021年)，金杯電工成立了專門的IT組織，大規模上線共性業務系統，實現了集團的統籌管理。

從2021年至今，金杯電工正式進入了數字化轉型期，統一數據標準和流程，建設數據底座，上線統一版本的系統。圍繞業務流程標準化、系統流程集成化、數據報表自動化、經營管理數據化，金杯電工全面推進ERP升級改造，加速營銷、生產管理等主要業務的流程標準化工作。將CAPP、MES、CRM、SRM等信息化系統與ERP系統集成，打造公司數據中臺體系，從而實現了對外經營、業務創新，對內管理、降本增效，設備互聯、智能制造等創新經營模式，為公司的未來發展注入了新的活力。

與其他企業不同的是，金杯電工的發展經歷了多次收購和兼并。從收購原國營衡陽電纜廠，到與湘潭國資委共同建設事業部，再到與成都三電、武漢飛鶴、無錫統力電工以及江西贛昌電纜的合作，每一次并購雖然帶來了不同企業文化融合的難題，但是通過提煉一套適應快速發展的經營管理模式，并通過信息系統將其固化，金杯電工得以順利完成融合，更加堅定了數字化轉型之路。

汲取業界經驗，開啟數據管理之路

在探索數據管理的道路上，金杯電工吸取了業界寶貴經驗，并結合自身的特色，走出了一條適合自己的數據管理之路，通過與咨詢機構合作對現狀進行深入調研，建立主數據架構體系和流程體系，再對數據進行清洗和切換三個階段實現了主數據管理體系的落地。不僅成功建立了集團的主數據標準，形成了完善的主數據治理體系，還培養了一支了解數據管理、懂得如何建設數據管理體系的種子人才隊伍。其中，主數據標準項目最終使公司擁有了數據管理能力，并且業務部門能夠熟練使用數據、分析數據、并通過數據驅動業務。

在這個過程中，在深刻意識到數據治理的重要性的同時，金杯電工也體會到了推動數據治理項目面臨的挑戰。

其中，最主要的挑戰是認知層面的問題和技術儲備的不足。不少內部員工認為數據治理很簡單，也不需要依賴外部專家，自己就可以做好數據治理與運營體系建設工作，完全可以通過現有的系統導出Excel表格進行加工分析。然而，這種方式處理的數據人工修飾痕跡太明顯，不是真正的數字化的經營管理模式。此外，由于缺乏專業的人員和足夠的資金支持，也會造成數據治理在初期推動得非常緩慢。

為了確保項目得到公司各層級的廣泛支持和參與，廖國鋒采取了自上而下的溝通策略：直接向董事長和總裁闡述數據治理理論體系與實踐方案，再與各分子公司的總經理溝通取得理解，通過高層領導的直接推動，最終達成共識，并成功啟動了數據治理項目。

從實際業務出發，逐步構建體系

關于數據治理的理論和具體方法，廖國鋒認為，對于大多民營企業而言，不必急于追求市面上流行的方法論，而是要從實際業務需求出發，識別并解決具體的業務痛點，通過單點突破，針對一個具體的數據應用或數據管理問題進行處理，在實踐過程中逐漸認識到數據治理的難點和復雜性。

有了初步的實踐和收獲后，企業可以再去對標數據管理體系建設較為成熟的企業，借鑒其方法論。此時，結合自身的實際管理需求，用專業的方法論來指導解決管理痛點和需求，會更為有效。

企業一開始就引入咨詢機構進行大規模的培訓是不合適的。因為咨詢機構的大企業方法論往往較為繁重，需要投入大量的資源和資金，而且見效可能并不快，企業的投資人和參與項目的人員可能會因為看不到短期收益而不了了之。

“因此，我建議企業先自己摸索，打好基礎，解決一兩個具體的業務痛點。這樣可以讓大家逐漸認識到數據治理的難度和價值，形成基本的共識。當大家意識到任務的艱巨性和復雜性時，再引入第三方咨詢機構進行體系的搭建和意識的導入，就會更加順利。”廖國鋒表示。“在這個過程中，利用專業的工具和方法，結合第三方機構的中立角度，企業可以更容易地推動數據治理體系的搭建。而且，此時不再是IT部門單打獨斗，而是有了整個體系的支撐。”

重建供應鏈體系，應對復雜海外環境

隨著全球化進程的加速，金杯電工已不滿足于僅通過出口貿易涉足海外市場，而是積極尋求更深層次的市場滲透。目前，公司正積極與歐洲當地的機構及政府合作，探討投資建立生產基地的可能性，旨在真正意義上進軍海外市場，擴大其國際影響力。廖國鋒認為，在準備出海的過程中，面臨的主要難題包括重建供應鏈體系，和應對當地的政策法規、政治環境。

長期以來，中國以其完善的供應鏈體系享譽全球，但出海后，許多原材料及供應商的供應體系可能并不如國內健全。這要求公司必須重新構建和優化供應鏈，以確保海外生產基地的穩定運營和高效產出。公司應加強與國內外優質供應商的合作，優化供應鏈管理流程，降低物流成本，提高供應鏈的整體響應速度和靈活性。

此外，應對當地政策法規和政治環境也是出海面臨的重要挑戰。不同國家的政黨政策穩定性、反對黨勢力、環保政策、稅收要求以及對工藝技術的控制標準等，都可能導致企業在海外運營中遇到意想不到的風險。因此，金杯電工在出海前會進行充分的市場調研和風險評估，制定詳細的應對策略。公司計劃通過加強與當地政府機構、行業協會及專業咨詢機構的溝通與合作，及時了解并遵守當地的法律法規和政策要求，確保企業合規經營。同時，金杯電工還將加強內部培訓，提升員工對海外市場的認知和理解能力，以便更好地應對復雜多變的海外環境。

構建數據管理體系，強化業務支撐

目前，金杯電工正處于3-5年數字化經營規劃的更新階段，核心目標包括統一集團的生產管理系統，以及提煉并固化行業最佳業務實踐，形成公司的數字化經營管理模式。

在規劃實施過程中，公司面臨兩大核心任務：一是生產運營領域的流程標準化和績效指標口徑統一，以此為基礎來建立統一版本和架構的生產管理系統;二是新增更加完整的數據管理體系，并培養一批數據管理的人才。

數據管理體系的構建涉及多個方面，包括完善公司的各種數據管理制度，完善數據架構的管理政策，以及通過業務戰略和業務架構完善信息架構(其中包含數據架構)。這一系列工作將輸出為管理制度和流程文件，如數據質量管理文件、數據資源管理系列文件等，涵蓋信息系統的維護、數據生成檢查要求、數據使用交易基本要求，以及數據資產識別和管理的基本制度。最終，通過數據管理體系的構建工作，形成一個常態化的數據管理機制，包括數據的清洗和治理機制，以及數據應用和分析機制。

最后，廖國鋒強調，數據治理和數據賦能的工作必須基于業務場景出發，不要僅僅為了追潮流應用新技術而去做。數據治理和分析必須基于業務領域的問題解決出發，否則可能會事倍功半，導致項目參與者和業務部門同事對數據工作失去信心。

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