優秀的飛行員總是時刻留意周圍環境。觀察天氣變化和其他飛機的飛行路徑至關重要。成為一名偉大的CEO也是如此，這就是為什么商業媒體上充斥著有關商業環境各種動向的信息：地緣政治、監管變化、通貨膨脹、GenAI等等。
對飛行員的成功同樣重要的是了解他們駕駛的飛機及其航空電子設備：檢查燃油量和飛行計劃進度，測試安全系統，并密切關注發動機性能。為確保航行成功，飛行員在飛行前、飛行中和飛行后都會使用核對清單。對于CEO來說，同樣如此。然而，在我們為《紐約時報》暢銷書《CEO卓越之道：杰出領袖區別于其他領導者的六種思維方式》(Scribner/Simon & Schuster，2022年3月)進行調研時，我們發現針對最高領導者這一角色并不存在這樣的核對清單。當然，CEO們有大量財務、運營和組織指標需要關注，但CEO們應該如何做才能影響這些指標，這一點并不明確。
在過去兩年里，我們與多位CEO就我們的研究發現進行了交流，令我們驚訝的是，有許多人索要“飛行中”的核對清單。為此，我們明確了支撐CEO卓越之道的思維方式是如何轉化為CEO六大職責中的實踐的：設定方向、協調組織、通過領導者動員、讓董事會參與、與利益相關者建立聯系以及管理個人效率。在此過程中，我們深入采訪了70多位21世紀最成功的現任和前任CEO，包括微軟的薩蒂亞·納德拉 (Satya Nadella)、摩根大通的杰米·戴蒙 (Jamie Dimon)、洛克希德·馬丁的瑪麗琳·休森 (Marillyn Hewson)、索尼的平井一夫 (Kaz Hirai) 以及美國運通的肯·切諾爾特 (Ken Chenault)。
最終我們得出了這份包含18個問題的核對清單。正如我們期望任何認真負責的飛行員都會做的那樣，我們希望CEO們能利用這份清單，安全地引領組織績效攀上新的高峰。
設定方向的核對清單：大膽前行
1. 愿景：我們是否有一個清晰而引人注目的愿景，重新定義了成功的樣子，并且這個愿景是否被整個企業所認同?
對這個問題的最佳回答不僅在于提高了組織的抱負水平，還在于重新定義了成功的定義。例如，在萬事達卡，阿杰伊·班加 (Ajay Banga) 領導下的愿景并非“在支付領域取勝”，而是“向現金宣戰”，認識到當時全球85%的零售交易都是基于現金的。資生堂的馬薩希科·烏歐塔尼 (Masahiko Uotani) 并不滿足于讓資生堂成為日本美妝界的代表，而是要讓其成為具有日本傳承的全球美妝代表。在Adobe，山塔努·納拉延 (Shantanu Narayen) 幫助公司認識到，成功并非在于為網站提供最佳創意專業桌面工具，而是在于為全球提供最佳的數字創意、文檔和客戶體驗。想象一下，如果里德·哈斯廷斯 (Reed Hastings) 在Netflix的愿景是“成為美國第一DVD公司”。然而，他讓公司專注于成為“為電影制片人和工作室提供獨特渠道的全球娛樂發行公司”，由此創造了娛樂史上的奇跡。最優秀的CEO會想辦法確保同事們理解這些更廣闊的愿景對公司和他們各自職責的意義。
2. 戰略：我們是否在企業層面創建了一份清晰定義的大膽行動簡短清單，以使我們與競爭對手拉開距離?
最優秀的CEO在任期內會盡早且頻繁地關注一份大膽的戰略行動簡短清單。這些行動通常涉及并購活動、資本投資、生產力提升以及產品和服務的差異化，每一項行動都比競爭對手至少激進25%。例如，在Banco Itaú Unibanco，羅伯托·塞圖巴爾 (Roberto Setúbal) 的大膽行動包括將銀行從僅做零售業務轉變為企業和投資銀行業務的領導者;擴展到其他拉丁美洲國家;大幅削減開支并提高效率;徹底改革公司的績效文化;與Unibanco進行談判并完成巨型合并;以及優先投資銀行的數字化。結果：在他任職期間，公司收入增長了25倍，市值增長了30多倍。2014年，當薩蒂亞·納德拉成為微軟CEO時，他的大膽行動簡短清單很明確：加倍投資云業務，將軟件商業模式從盒裝改為訂閱制，投資500億美元用于生產力和服務收購，出售手機業務，并培養增長思維。在撰寫本文時，微軟的市值超過3萬億美元，是全球最有價值的三家上市公司之一。
3. 資源分配：我們是否“像局外人一樣思考”，即使面臨困難，也會積極將資源(如資金、人員和管理精力)重新分配到最優先的領域?
表現最佳的公司會在十年間將60%以上的資本支出在不同業務部門之間轉移。換句話說，他們的CEO會像局外人一樣思考。20世紀80年代，英特爾前總裁安迪·格魯夫 (Andy Grove) 和前CEO戈登·摩爾 (Gordon Moore) 在公司股價暴跌時就這樣做過。格魯夫問摩爾：“如果我們被踢出局，董事會聘請了一位新CEO，你認為他們會怎么做?”摩爾回答說：“他們會讓我們退出存儲芯片業務。”格魯夫盯著他說：“為什么我們自己不走出去，再回來，自己動手做呢?”接下來的事大家都知道了，英特爾后來成為了世界上多年最成功的芯片制造商。瑪麗琳·休森在洛克希德·馬丁公司將這種思維方式付諸實踐，她定期召集團隊審查公司的所有投資計劃。“我們砍掉了最不重要的部分，”她解釋說，“這樣我們就能加倍投入……我們作為公司需要追求的目標。”這樣做并不容易;在一個領域投入更多意味著在另一個領域投入減少。
組織協調的核對清單：把軟性要素當作硬性要素
4. 文化：我們是否瞄準并系統地追求文化變革的特定領域，以進一步執行我們的戰略?
當利用文化作為提高績效的杠桿時，成功的CEO會不懈地追求一兩個大的轉變。鋁業制造商美國鋁業公司(Alcoa)前CEO保羅·奧尼爾 (Paul O’Neill) 曾著名的專注于創建安全文化，隨后公司的績效大幅提升。他的邏輯很簡單：“我知道我必須改變美國鋁業公司，但你不能命令人們改變。大腦不是這樣工作的。所以，我決定從一件事開始。如果我能開始改變一件事上的習慣，它就會傳播到整個公司。”微軟的薩蒂亞·納德拉明確了增長思維對員工意味著什么，他描述了從“無所不知”到“學無止境”的轉變。對于西班牙國家銀行的安娜·博廷 (Anna Botín) 來說，她用三個詞概括了她希望員工如何對待銀行客戶以及彼此：“簡單、個性化和公平”。
5. 組織設計：我們的組織是否兼具穩定性和靈活性，從而最大限度地提高執行的速度和效率?
優秀的CEO在組織設計中融入靈活性，同時保持強大的結構完整性(我們經常將這種穩定性和靈活性的組合稱為“穩定性與靈活性并存”)。研究表明了原因：既穩定又靈活的公司成為高績效公司的可能性是僅穩定但缺乏靈活性的公司的四倍。例如，Intuit的布拉德·史密斯 (Brad Smith) 表示，他軟件公司中穩定的元素是“首先圍繞客戶細分，然后在客戶細分之下，圍繞客戶的具體問題組織起來的。這一點不會改變。我們還有集中化的團隊，他們跨客戶問題工作，以推動平臺公司規?；l展。”至于靈活元素，他解釋說：“我們通過將戰略問題分配給三人小組(他們之前沒有合作過)來快速敏銳地行動。”谷歌的桑達爾·皮恰伊 (Sundar Pichai) 也采用了類似的方法，他指定一個團隊和領導，他們可以繞過某些審批程序，比常規做法更快地行動。他說：“你需要設計一些被認可的方式，讓人們能夠打破你設立的結構。”
6. 人才：我們組織中創造價值最高的職位是否由合適的人才擔任，他們是否具備強大的領導力培養渠道?
了解組織中哪些職位創造價值最高，并將其與“最適合”的人才相匹配，是優秀首席執行官的標志。例如，在一家擁有12,000名員工的黑石集團關鍵投資組合公司中，Stephen Schwarzman及其團隊確定了37個職位，這些職位為公司創造了80%的價值。然后，他們確保這些職位由頂尖領導者擔任，并且這些職位的繼任計劃十分穩健。應用這種嚴謹方法的首席執行官平均發現，在他們組織中最重要的50個職位中，通常只有10%直接向首席執行官報告，60%存在于下一層級，20%位于再下一層級。剩下的10%通常是并不存在但應該存在的職位。例如，當Duke Energy的Lynn Good將這種方法應用于人才管理時，她意識到自己需要一位發電和輸電市場轉型官。而Cleveland Clinic的Toby Cosgrove為了推行以患者為中心的戰略，設立了一位首席體驗官，以改善患者的就醫體驗。
領導力動員檢查清單：解決團隊心理問題
7. 團隊構成：我的高層團隊規模是否合適，成員是否具備互補技能，并且是否具備“企業至上”的心態?
只有當成員的技能互補，并且他們的工作方式使得整體大于部分之和時，一組個體高績效者才能真正發揮效力。當Lilach Asher-Topilsky成為以色列最大銀行之一IDB的首席執行官時，該公司財務表現不佳，并且在數字化方面落后。Asher-Topilsky意識到，她的許多高層管理人員缺乏進行必要變革的能力和動力。她最終更換了大約一半的高層團隊成員。然而，找到合適的人選只是戰斗的一部分。“關鍵是要有理解共同使命的人，而不僅僅是考慮自己晉升的人，”她分享道。為了鞏固這種心理，Asher-Topilsky將IDB的管理團隊稱為“拳頭”，因為用她的話來說，“你無法穿透手指間的縫隙。無論是董事會、工會、競爭對手——任何人都不行。”在Asher-Topilsky卸任首席執行官時，IDB已成為數字銀行業的領導者，在她的任期內，銀行的股本回報率翻了一番，凈利潤增長了兩倍。
8. 團隊合作：我的高層團隊是否有效利用數據和對話，就只有他們才能處理的話題及時做出決策?
只有6%的高級人力資源高管同意“我們公司的高管團隊作為一個配合默契的團隊運作”這一說法。偉大的首席執行官不會讓這種情況發生。他們是如何做到的呢?他們將團隊的注意力集中在只有團隊才能完成的工作上，如企業戰略、大規模資源配置、跨領域協同作用和相互依賴、公司的領導力梯隊等。他們不會關注與單個職能、業務部門或這些群體的子集相關的主題。正如水與衛生服務公司Ecolab的前首席執行官Doug Baker所總結的：“我的角色是確保高層團隊把大事做得非常出色……其他所有事情都可以通過電子郵件處理。”在團隊會議中，最優秀的首席執行官要求數據、對話和速度。正如曾領導金融服務集團TIAA的Roger Ferguson所解釋的那樣：“數字不會說謊。但數字不一定能準確告訴你它們的含義，這就是對話為何重要的原因。”在快速行動的同時保持平衡需要紀律。例如，DBS集團的Piyush Gupta使用了一種他稱之為MOJO的技巧：會議主持人(MO)確保完成了正確的準備工作，并且討論組織得當。快樂的觀察者(JO)在會議進行時進行批評。
9. 運營節奏：我的高層團隊是否有一個有效的年度運營節奏和業務審查周期，以推動執行并最大限度地減少意外?
“當人們知道有組織節奏時，他們就能更高效地工作，”護膚公司Galderma的首席執行官Flemming Ørnskov分享道。“他們知道在組織中去哪里做決策……這使我能夠最好地利用為我工作的優秀人才，并確保我有足夠的時間在會議之外。”雖然沒有一刀切的運營節奏解決方案，但大多數高績效的首席執行官每周都會與他們的高層團隊進行相對非正式的溝通，每月舉行一次更正式的會議，并且每年至少進行一次為期多天的場外會議(通常還會召集幾百名高層領導)。此外，首席執行官、首席財務官和首席人力資源官通常至少每季度進行一次業務績效審查，而首席執行官每月至少與團隊成員進行一次一對一溝通。這樣的審查不應該是走馬觀花式的，正如通用電氣的Larry Culp所解釋的：“我見過很多我的同行給他們的業務部門首席執行官很大的空間，因為那是他們自己在那個職位上時一直想要的。然后突然有人給了他們一個不好的驚喜，他們就開始改變想法了。”
董事會參與檢查清單：幫助董事助力業務
10. 關系：我是否通過‘徹底透明’和表現出對他們觀點的興趣，與董事會成員建立了信任關系?
偉大的首席執行官與他們的董事會建立基于信任的關系。這樣做首先要做到透明。Cadence Design Systems的前首席執行官Lip-Bu Tan解釋了這樣做的好處：“創造一種透明的文化對我來說更容易。當管理層想要推動一項決策時，董事會不會感到驚訝。他們已經知道我們想要做什么。董事會會與我合作。”TIAA的Roger Ferguson將這描述為“徹底透明”。Thermo Fisher Scientific的Marc Casper在擔任最高職位后所做的第一件事之一就是每次董事會會議都以一次執行會議開始。“我專注于我所擔心的事情和我們面臨的挑戰，”他說。“我唯一的理由就是創造一種透明的文化。你贏得了人們的信任，他們就會對你高標準嚴要求。這會提升對話的質量和影響力。”與董事會成員之間的信任也是在董事會之外一對一建立的。表現出色的首席執行官會將親自了解每位董事的世界觀、優先級、偏好和特定才能作為自己的使命。這通常是通過每年至少與所有董事會成員進行一次交流(通常在首席執行官任期初期更頻繁)來實現的。然而，與董事會主席(或首席董事)的互動要頻繁得多，而且更加非正式——通常是每周一次。
11. 能力：我們的董事會是否具備合適的成員配置，我們是否在對董事進行充分的教育，并吸引他們盡可能地提供幫助?
最優秀的首席執行官會與董事會主席或首席董事合作，確保董事會的構成能夠反映組織的發展方向。Intuit公司的布拉德·史密斯(Brad Smith)解釋說：“我們采用了一些系統性的方法來影響董事會的構成，同時不越俎代庖。其中一個工具就是能力矩陣。它在頂部列出了董事會為實現我們的戰略所需的技能和領域，下方則列出了每位董事的姓名。”這樣的矩陣還可以用來確保在文化、性別、種族和地域代表性方面達到適當的水平。在信息服務公司Wolters Kluwer，南希·麥金斯特里(Nancy McKinstry)采用這種方法重塑了其全由荷蘭人組成的董事會，現在董事會中的大多數席位由其他國籍的人士擔任。她還引入了技術人才和了解公司主要客戶市場的人員。除了構成之外，如Netflix的里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)所言，“董事會真的需要了解業務，而幫助他們了解業務是首席執行官應當自覺承擔的責任。”這通常通過入職培訓、教育活動和客座講師來實現。
12. 董事會會議：董事會會議是否準備充分、有效進行，并且專注于未來(遠不止于受托責任議題)?
治理的本質在于預防壞事發生。然而，最優秀的首席執行官會確保董事會會議的時間不會如星展銀行的吡郁·古普塔(Piyush Gupta)所言，“讓董事會成為業務頭上的警察”。相反，他們認為董事會會議是一個機會，可以利用一群興趣相似的聰明人的智慧，或者如萬事達卡的阿賈伊·班加(Ajay Banga)所認為的那樣，“他們是你能得到的最好的專家顧問;他們渴望為你做任何事”。當美國運通的肯·切諾爾特(Ken Chenault)正在進行一項重大的重組工作時，他的董事會推動他超越運營改進的范疇去思考。他們敦促他考慮進行重大投資，將公司的卡和支付產品轉變為服務平臺。“我們進行了非常深入的討論和思想交流，”切諾爾特回憶道。為了充分利用董事會，議程需要超越受托責任討論，納入戰略、組織健康和人才等議題。最優秀的首席執行官會巧妙地將董事會關于前瞻性議題的討論與管理層的運營節奏同步起來。通用電氣的H.勞倫斯·卡爾普(H. Lawrence Culp, Jr.)解釋說：“如果董事會的節奏與我們運營公司的節奏一致，那么準備董事會會議就會變得非常容易。”
與外部利益相關者聯系的核對清單：從“為什么?”開始
13. 目標：我們是否清楚我們所追求的整體影響(我們的“為什么?”)，并將其融入到我們經營業務的核心中?
最優秀的首席執行官認為公司的目標是業務績效的基礎。有明確目標的公司能夠享受更高的客戶忠誠度、更好的效率、更有動力的員工、更低的資本成本以及更早發現和降低風險的能力。如果你問洛克希德·馬丁公司的員工他們的工作是什么，瑪麗琳·休森(Marillyn Hewson)說，“他們會告訴你，他們不僅僅是在制造飛機、雷達和導彈防御系統——他們是在幫助美國和盟軍加強全球安全。他們不僅僅是在編寫軟件——他們是在幫助政府向公民提供基本服務。他們不僅僅是在設計衛星和火箭——他們是在拓展科學發現的邊界。”然而，這些情感必須超越言辭，它們需要被融入到業務的核心中：戰略、產品設計、供應鏈、指標和激勵機制。以百思買為例，前首席執行官休伯特·喬利(Hubert Joly)發現，通過公司利用技術豐富生活的目標來檢驗公司的戰略和運營，為公司的增長開辟了新的機遇。“這極大地拓展了我們對于能為客戶做什么的思考范圍，”他分享道。
14. 互動：我們是否充分了解利益相關者的需求(他們的“為什么?”)，并與他們找到建設性的共同點?
了解利益相關者的“為什么”同樣至關重要。這樣做能夠建立更深刻的聯系、解決更多沖突，并且至少能夠建立起尊重的基線。Netflix的里德·哈斯廷斯舉了一個例子：“以媒體為例……我對媒體的一般看法是，他們想成為真相的講述者，但他們卻被迫成為娛樂者。如果你能理解這種沖突，你就可以幫助他們變得有趣，同時也能傳遞一些真相。”以這種方式接觸利益相關者會讓他們更多地交流，從而創造機會。高德美的弗萊明·歐恩斯科夫(Flemming Ørnskov)從與他交談的醫生那里獲得了“至少兩三筆交易”的想法。杜邦公司的艾德·布林(Ed Breen)談到激進投資者時說：“如果你傾聽，他們往往有很好的想法。”Dsm-firmenich從前身為石化公司轉變為營養與健康公司的大膽轉型，部分靈感來自于前首席執行官費克·西貝斯馬(Feike Sijbesma)在聯合國的工作經歷。然而，外部對首席執行官時間的需求可能令人應接不暇——最優秀的領導者會限制他們與外部利益相關者相處的時間(通常占30%或更少)，并據此優先安排會見對象。Intuit的布拉德·史密斯解釋說：“任何想要占用[這段時間]的人都必須證明，與他們交流比做其他事情更能有效地利用你的時間。”
15. 關鍵時刻：我們是否在任何潛在危機之前建立了韌性，以便能夠減輕其影響并利用它們來解鎖機遇?
無論公司管理得多么好，對于即使是最優秀的首席執行官來說，問題不在于他們是否需要領導公司度過危機，而在于何時需要。從2010年到2019年，與世界上最大的100家公司相關的、帶有“危機”一詞的新聞標題數量比前一個十年增加了80%。溢達集團的馬喬里·楊(Marjorie Yang)通過一個令人難忘的類比分享了她的最佳實踐：“當你遇到危機時，就像一艘帆船駛入風暴中。你必須在進入風暴之前準備好你的船，而且一旦你開始航行，你不能指望人們會在最后一刻知道該做什么。”這在實踐中很難做到，正如卡特彼勒的吉姆·歐文斯(Jim Owens)分享的那樣：“在07-08年，每個人都認為我們需要將產能翻倍。然而第二年，[客戶]的訂單量還不到之前的一半!”幸運的是，歐文斯讓公司每年都進行壓力測試。“我讓所有部門告訴我，如果他們的業務遭遇25年來最嚴重的周期性下滑，他們會如何保持盈利能力，”他分享道。“在連續五年創紀錄的增長和利潤之后，他們都開始覺得這很愚蠢。但在第六年，我們說，‘好吧，把你的深度衰退情景拿出來，然后實施它。’”
個人效率檢查表：只做你能做的事
16. 時間和精力：我是否有效地管理自己的時間和精力?我是否有合適的辦公室支持，以幫助我成功且可持續地完成只有作為CEO的我才能完成的任務?
傳奇高管教練兼首席執行官比爾·坎貝爾(Bill Campbell)經常談到首席執行官的角色，“沒有人能通過努力工作來完成這份工作。它永遠比你更大……你不可能通過努力工作來完成它。”這就是為什么像卡特彼勒(Caterpillar)的吉姆·歐文斯(Jim Owens)這樣的最佳首席執行官認為，你應該“優先考慮只有首席執行官才能解決的最關鍵問題，并將剩余任務委派出去”。接下來，關鍵是要掌握分隔管理法。美國合眾銀行(U.S. Bancorp)的理查德·戴維斯(Richard Davis)分享道：“分隔管理至關重要。如果你把每個負擔都帶到每次會議上，你就會讓一天的壓力不斷累積。”最優秀的領導者會規劃自己的日程，以避免能量低谷(長時間消耗精力的活動會讓他們筋疲力盡)。為此，強大的辦公室工作人員至關重要，通常包括一到兩名專職行政助理(一名負責日程安排，一名負責差旅和后勤)以及一位有能力的辦公廳主任。Intuit的布拉德·史密斯(Brad Smith)在任職前半段時間里沒有后者，他后悔沒有早點聘請這樣的人。“這改變了游戲規則，”他分享道。“這讓我能夠指數級地提升我的領導力。”
17. 領導模式：我是否以一種符合我的信念和價值觀的方式領導，同時調整我的行為以滿足組織的需要?
最優秀的首席執行官敏銳地意識到“做”與“是”之間的區別，以及兩者都做到位的巨大潛力。辛辛那提兒童醫院(Cincinnati Children’s Hospital)前首席執行官邁克爾·費舍爾(Michael Fisher)闡明了這種區別：“我一直在‘待辦事項’方面有著相當的自律。但我也會有目的地思考，并且非常有意地思考，我希望自己每天以怎樣的狀態出現。所以我在自己的日常事務中增加了一個‘狀態清單’。”選擇“如何存在”涉及在堅持自己的原則和價值觀的同時，也要成為公司需要的領導者。例如，當dsm-firmenich的菲克·西貝斯馬(Feike Sijbesma)從團隊那里收到關于自己領導風格的反饋時，他的第一反應是：“聽著，我就是這樣的人。這是真實的。”令他驚訝的是，他得到的回應是：“好吧，但為什么我們有時要因此受苦呢?”他的真實性得到了重視，但需要與更好的領導技能相結合。“這不是最愉快的經歷，”西貝斯馬說。“它真的對我產生了影響，并幫助了我的職業生涯。”
18. 視角：我是否以謙遜的態度對待自己的職位，專注于幫助他人成功，并不斷提高自己這樣做的能力?
“作為首席執行官，你往往意識不到自己得到的意見有多少是受到你職位的影響，”Intuit的布拉德·史密斯反思道。“我們都不言而喻，在擔任這個職位的那一天，我們都會變得更高大，我們的笑話也會變得更有趣。”首席執行官不僅越來越難以聽到建設性的批評，而且他們也無法再從同事那里獲得直接的意見，也沒有老板來觀察他們并給予他們日常行為的反饋。為了持續改進，最優秀的首席執行官會用“我還能做得更好嗎?”這樣的問題來取代“我做得怎么樣?”他們經常與高管教練合作，花時間閱讀以獲取知識和靈感，定期參加外部會議和教育項目，并且有一個雖小但多樣化的可信賴的心腹團隊，為他們提供謹慎和保密的反饋。最重要的是，他們將自己的成功視為與他人成功創造條件的能力直接相關。美國合眾銀行的理查德·戴維斯直言不諱地說：“實踐謙遜將為你贏得比任何策略、戰術或命令都更多的追隨者。”
我們合作過的所有使用這份檢查表來評估自己角色表現的首席執行官都覺得這個練習很有價值——以至于現在許多人都會定期回顧它，以確保能夠很好地駕馭組織的這些方面。表現最佳的首席執行官還認識到，在個人行為方面，自我評估可能是不可靠的。例如，“樂觀偏見”解釋了為什么86%的首席執行官認為自己起到了積極的榜樣作用，而只有53%的直接下屬同意這一點。為了消除這種偏見并從檢查表中獲得最大見解，最優秀的首席執行官會要求少數董事會成員、高管團隊成員和其他可信賴的心腹基于上述問題對他們的表現給予誠實反饋。這種做法體現了首席執行官謙遜和持續學習的卓越特質，進而為首席執行官提供了一個校準良好的視角，讓他們了解哪些方法行之有效，以及他們如何能夠飛得更高。
成為一名頂尖飛行員既需要直覺也需要指導，同樣地，成為一名首席執行官也是如此。判斷力和創造力始終是區分最優秀者和其他人的重要因素。然而，就像飛行一樣，最好通過系統的檢查表來支撐這些品質，以確保不會遺漏任何關鍵細節，并且當領導者的注意力被分散時，他們的直覺不會讓他們失望。通過這樣做，首席執行官將能夠成功地駕馭他們所處的任何環境。
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