我們的第二部分節選自我們的作者談話系列，作者Karin M. Reed，她寫了《Suddenly Virtual: Making Remote Meetings Work》，并分享了如何創建完美的虛擬會議的技巧。
為了清晰和篇幅，這份文字記錄經過了編輯。
麥肯錫播客由Roberta Fusaro和Lucia Rahilly主持。
近距離觀察CEO和CMO
Roberta Fusaro：麥肯錫對CEO和CMO之間的關系做了一些研究。為什么這項研究關注的是這段特殊的高管關系？
Robert Tas：每當有一位CEO協調一家企業的戰略時，其職能領導人坐在談判桌前是至關重要的，我們花了很多時間試圖了解CEO和CMO之間的關系存在哪些問題。
Roberta Fusaro：總的來說，CEO們對市場營銷的重視程度是什么？
Robert Tas：這很有趣，做得好的企業年增長率超過5%的可能性是同行的兩倍，但CEO和CMO面臨著許多挑戰。
第一個是定義營銷在自己戰略中的作用的能力，第二是理解現代營銷能力的杠桿，第三個是一個古老的問題：我們如何衡量影響力？我們如何將我們的營銷活動與業務成果聯系起來？
Roberta Fusaro：對于營銷在企業中應該扮演的角色，CEO和CMO是否傾向于有相同的愿景？
Robert Tas：不幸的是，根據這項研究，90%的CEO認為他們知道營銷的好處，然而，只有50%的CMO看到了同樣的聯系，這意味著幾乎一半的CMO對企業的營銷優先事項有不同的看法。
Roberta Fusaro：在你研究的企業中，C級營銷角色的定義如何？
Robert Tas：縱觀整個行業，營銷的名稱和定義都有很多變化，我們已經看到了首席增長官、首席數字官和首席客戶官等新角色，傳統的營銷四個P分散在企業中的多個角色中，這帶來了挑戰。
Roberta Fusaro：Robert，你能再告訴我們這四個P是什么嗎？
Robert Tas：寶潔的標準定義是產品、價格、地點和促銷，這四個P已調到本企業的不同部門，即使其中一些是好的，你仍然需要那個聚合器，整個企業中的主要客戶倡導者，以確保四個P協同工作。
我們還研究了CMO的正式職位類別，我們發現，只有不到40%的財富500強企業擁有CMO，甚至是CEO，這是一個令人擔憂的跡象。
這不是你父親的營銷機構
Roberta Fusaro：角色的演變，但技術的演變讓CMO能夠訪問更多的數據，我們的調查顯示，數據分析和業務影響之間存在脫節，那么這種脫節是從哪里來的？
Robert Tas：這位CEO的營銷血統比以往任何時候都要少。據估計，財富250強CEO中只有10%有營銷經驗。在市場營銷領域，數字技術也有了戲劇性的加速。
我們不再通過電視廣告來判斷營銷，有一大堆不同的組成部分需要考慮，而你暗示的數據片段是，這些客戶的信號現在無處不在。作為營銷者，我們有責任解讀它們，并以這樣一種方式將它們反饋給我們的企業：我們不談論數據，而是談論洞察力，并能夠將這些點聯系起來。
我們需要重新思考如何在所有平臺上與客戶打交道，包括YouTube、TikTok、X和Meta，這意味著學習，你必須對數據產生好奇心，你必須是一個總是在尋找如何更好地為客戶服務的人。
當我們想出一種衡量營銷的方法時，CEO或首席財務官需要學習現有的衡量系統，以了解當我削減預算時它意味著什么，當我投資它時它意味著什么，以及我們如何將這些活動與結果聯系起來，這個強大的測量系統可以幫助你了解你的品牌，你的客戶如何看待你的品牌，以及他們對你的忠誠度有多高。
這就是品牌得分真正有幫助的地方，但你還需要一個計量經濟學模型，將你在視頻、內容和搜索等不同渠道上花費的資金——所有這些都協同工作——如何幫助創造你想要的結果，然后你必須測試，測試，測試——也就是增量的，有意義的測試和堅持，看看你的營銷是否帶來了預期的結果。
整體營銷方法
Roberta Fusaro：可能還有一種感覺，即使你已經掌握了一種技術或方法，也會有另一種技術或方法緊隨其后，你必須跟上。
Robert Tas：這是一個很棒的觀點，許多企業選擇促銷杠桿，但真正的營銷人員將所有杠桿結合在一起，做出了非常好的選擇，決定如何為客戶使用最好的杠桿，使他們的品牌主張生動起來，推動可持續的業務和利潤率影響。
Roberta Fusaro：CMO如何開始以不同的方式使用數據？
Robert Tas：在互聯網上進行一對一營銷的承諾并不新鮮，它已經存在了超過25年了，但你看到的是一些品牌正在使用個性化和人工智能技術來幫助確保正確的信息在正確的時間到達正確的人。
如果我是做化妝品生意的，比如絲芙蘭，我現在會因為我的喜好而成為目標。絲芙蘭知道我喜歡什么，我的頭發是什么顏色，我是如何與這個品牌打交道的，以及與我溝通的最佳方式，個性化技術正在改變我們全程吸引客戶的方式。
CMO需要在戰略規劃室中占有一席之地
Robert Tas：遺憾的是，這還不夠，我們看到的一個令人不安的事情是，CMO正在被轉移到戰略的執行者那里，而不是幫助制定戰略的人，他們需要在制定戰略方面擁有發言權，這是一個很好的例子，你可以清楚地看到，CEO和CMO被鎖定在推動業務和交付那些產生每個人都能理解和參與的結果的營銷活動上。
Roberta Fusaro：這項研究為如何拉近CEO和CMO的距離勾勒出了藍圖，CEO們需要定義CMO作為增長統一者的角色。根據企業的需求，你能描述一下這意味著什么嗎？如果你是典型的CMO，那么成為增長統一者意味著什么？
Robert Tas：這是我最喜歡的一款，因為這是每家企業都需要的，它需要一位高管來為客戶消除摩擦，我們必須停止像我們的企業結構圖那樣運作，我們需要按照客戶希望的方式運營，我認為CMO是首席客戶倡導者，因為他的角色是走遍整個企業進行倡導，讓客戶更容易與企業做生意。
CMO是利用客戶洞察力的人，他們正在為企業可能支持的不同細分市場而戰，因為他們意識到并非所有客戶都是一樣的，他們知道如何通過企業的產品和渠道——如分支機構、搜索引擎、零售、客戶服務和社交媒體營銷——高效、優雅地為客戶提供服務，以滿足客戶需求，這是任何成功企業的基礎。
Roberta Fusaro：你認為CMO對將自己設定為背景或將自己視為增長統一者的自在程度如何？
Robert Tas：好消息是他們中的一些人非常舒服，你可以從他們的運營方式、他們在整個高管團隊中的導航方式、他們為客戶倡導的方式、他們使用數據的方式以及他們使用新技術的方式中看到這一點。
我告訴所有CMO的基本信息是，他們需要采取業務戰略，使其與客戶的需求相匹配，然后將兩者結合起來。
最后一件事，也可能是最重要的一點，就是他們需要對真正的業務成果負責，并能夠將這些點聯系起來。
Roberta Fusaro：CMO如何幫助CEO在不觸動市場的情況下提高營銷速度？
Robert Tas：這是我們看到偉大的人都會做的行為之一，這是一種練習，讓你的CEO、你的CEO向他們介紹正在迅速改變我們世界的創新。我有很好的例子，CMO帶著他們的整個高管團隊去參加消費電子展或硅谷，讓他們接觸做得好的企業，并向他們的領導團隊展示可能的藝術，這是一項持續的努力，偉大的人總是在尋找學習的方法，他們只是天生好奇。
CMO的掙扎
Roberta Fusaro：這份報告對你來說最令人驚訝的發現是什么？
Robert Tas：從本質上講，我是一名營銷操作員，我一直擔任首席增長官和CMO，并坐在椅子上，很難聽到這種脫節，我很難聽到我的老板不理解，不像我作為CMO那樣認識到營銷的優先事項。
這對我來說是令人震驚的，我的首席財務官也是如此，這是我們在報告中看到的另一件事，這是一種偉大的最佳實踐。當我們看到財務團隊買入營銷衡量系統時，它真的很管用，我們經常和首席財務官談論讓首席財務官成為你最好的朋友，要實現這一目標，我們還有很多工作要做。
Roberta Fusaro：在過去的20年里，營銷本身發生了怎樣的變化？
Robert Tas：在過去的10到15年里，市場營銷發生了巨大的變化。
我們不再生活在那個世界里，現在我們的口袋里有這些令人驚嘆的小設備，它們總是開著，一直在我們手中。
有兩件事將成為現實，其一，市場營銷是不斷變化的，它不會像是，“哦，你現在得到了，我們就完了。”
這增加了營銷人員和企業需要滿足的新的忠誠度水平，這意味著他們需要不斷地進行測試，他們需要了解什么對他們和他們的客戶有效。
例如，我的妻子和我的購物方式非常不同，她喜歡信息，她想看看評論，她想在購買之前訪問一個網站10到15次，我只想按下那個結賬按鈕，讓那件東西第二天出現，今天的營銷之美在于它能很好地服務于各類購物者。
我們看到的研究和麥肯錫過去做的一些研究表明，特別是在困難時期，營銷是第一個被砍掉的東西。
但真正投資于營銷的企業才是那些走在前面的企業，在經歷了營銷低迷之后，兩三年后，我們看到他們正在加速發展，因為他們已經投資并釋放了企業內部的增長杠桿。
你不能再做那個黑匣子了，我們需要能夠透明地展示它是如何運作的，以及在這里花費的一美元如何等于在那里的價值。我知道，短期關注美元是關鍵所在，但要想讓這位高管達成一致，關鍵是要了解隨著時間的推移，這些美元是如何協同工作，創造可持續、盈利和有影響力的業績的。
Roberta Fusaro：Robert，感謝你參加今天的播客節目。
Robert Tas：謝謝你邀請我。
Lucia Rahilly：接下來，作者Karin M.Reed就如何充分利用你的遠程會議提供了一些想法。
Lucia Rahilly：有很多不常用的讓會議變得有效的最佳實踐，在虛擬環境中，壞習慣會加劇。很多時候，如果視頻通話只是簡單地檢查一個點，那么就不需要進行視頻通話，有一種壓倒性的視頻會議作為默認使用，這就是導致變焦疲勞的原因。
我們發現，最有效的虛擬會議是那些更短、更有目的的會議，與其有十個項目的議程，不如考慮把它減少到兩個，也許是20分鐘的會議，而不是兩個小時的會議，因為你真的必須了解耐力和注意力持續時間的限制。
首先，考慮一下這是否應該是一次視頻通話，如果答案是肯定的，那么確保你把它放在適當的時間范圍內，不要讓你的日歷默認決定你的會議時間，如果你能在20分鐘內完成工作，那就安排一個20分鐘的電話，因為很多時候我們都有這種背靠背的視頻會議，當你下載剛剛發生的事情并準備下一個電話時，沒有時間真正完成工作或切換任務的那一刻。
確定誰應該參加會議也很重要，任何富有成效的討論的最佳地點是五到七個人，如果你在一個虛擬會議中有七個以上的人，并且你試圖進行一次富有成效的對話，這是非常笨拙的。
所有趨勢都表明，在可預見的未來，我們將處于一種混合工作狀態，你必須能夠搞清楚如何處理混合會議，在這種情況下，你有三個人在一個托管的會議室里，然后五個人通過單獨的網絡攝像頭加入，會議領導人面臨的挑戰是弄清楚如何讓每個人相互交談，而不僅僅是與他們自己特定的網絡交談，因此，會議領導人面臨著巨大的負擔，要讓所有人都參與進來，你可以考慮加入一個額外的“促進者”角色——一個與會議結果無關的人，他可以簡單地確保每個人的聲音都能被聽到。
在任何虛擬會議中，主動促成都是至關重要的，有很多矯揉造作的談話，因為人們不知道什么時候輪到他們說話，你可以尋找可能表明某人有話要說的非語言線索，例如，如果有人傾向于相機，這通常表明他們有什么想要添加的東西。
鼓起勇氣直言不諱可能真的令人望而生畏，其他人可能會發現，以文本的形式參與要有效得多，也更容易，聊天功能可以帶來更好的全盤參與，對于領導者來說，挑戰在于看一看那次聊天，并能夠將其融入正在進行的口頭對話中。
很多人一直依賴Gut Feel，但我們正處于一個數據時代，你有很多數據點，領導者可以利用這些數據點做出更明智的決策。
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