在當今復雜的商業環境中，企業面臨著錯綜復雜的風險網絡，這些風險的綜合影響很難預測和管理。當幾個這樣的危險同時出現時，累積的影響可能會對企業的生存構成威脅，這種復合風險尤其危險，因為管理團隊往往對它們的綜合影響準備不足。雖然公司風險管理流程跟蹤并努力減輕對企業的個別威脅，但它們很少評估同時發生的幾個沖擊的影響。

 

當一家公司的復合風險演變成一場全面的危機時，業內同行、監管機構和評論員不可避免地會猜測，該企業的管理層可能未能應對迫在眉睫的威脅。例如，攝影設備制造商怎么可能錯過了智能手機革命，這場革命在他們制造出第一批數碼相機時摧毀了他們的業務？在大多數情況下，原因不是故意的無知或疏忽，而是預見性不足：未能確保企業識別潛在的復合風險，或推遲采取足夠的行動來減輕其影響。隨著從地緣政治緊張局勢到氣候變化等復雜而深遠的風險不斷增加，CEO和董事會不能措手不及。

 

三種復合風險

 

由于當今企業所處的高度相互關聯的世界，復合風險的威脅變得更加嚴重。復合風險的起因通常被視為黑天鵝，或無人能預見的“未知的未知因素”，但在大多數情況下，潛在風險是可以預測的。為了及早識別它們，領導人需要問一問，從網絡攻擊到技術中斷再到公共衛生危機，哪些已知的威脅可能會共同造成復雜的風險，應該在他們的風險緩解戰略中加以考慮。

 

復合風險有兩個共同特征：復合風險的特征與基礎風險不同，復合風險往往具有與基礎風險不同的可能性或影響。此外，復合風險分為三個不同的類別：關聯風險、累積風險和新風險。

 

相互關聯的風險是來自多個來源的業務威脅，領導者認為這些來源互不相關，但實際上這些威脅在更廣泛的相互關聯的系統中是關聯的。擾亂系統某一部分的單一事件可能會波及其他部分。例如，新冠肺炎疫情導致地區制造能力和全球集裝箱運輸能力下降——很少有公司預料到同一事件會引發這兩個風險。同樣，在2008年金融危機期間，隨著危機的余波波及全球市場，各企業發現不同地理位置的供應商和客戶紛紛倒閉。俄羅斯入侵烏克蘭給一些企業帶來了相關的復合風險，比如原材料成本上升，以及國際消費市場的突然喪失。

 

在每一種情況下，一個單一的風險——疫情大流行、經濟危機、地區性戰爭——本身可能是事關生死存亡的。大多數領導人意識到，如此重大的事件會擾亂他們的業務，但這些危機在相互關聯的商業世界中反彈的方式讓許多人感到意外。

 

第二類復合風險是累積風險，即一個或多個風險隨著時間的推移積累起來，從而引發單一的重大沖擊。潛在的風險通常是管理團隊知道的，甚至可能受到嚴格的監控。然而，這些指標通常只跟蹤個別事件(例如，IT系統停機的頻率)，并將向高級管理人員發出警報的閾值設置得很高(例如，有一定百分比的帳戶逾期)。因此，領導人往往沒有意識到這些風險的頻率或嚴重性正在上升。就像復利一樣，它們會累積，隨著時間的推移加劇威脅，部分原因是二階和三階后果可能不會被考慮在內。例如，風險框架可以估計在一次IT中斷期間丟失的交易的百分比，但不能估計丟失客戶的潛在終身收入或因反復中斷而造成的聲譽損害和可能的客戶外流。

 

作家馬爾科姆·格拉德威爾將這一臨界點定義為“臨界質量的時刻、臨界點、沸點”。就像路上的一次顛簸可能不會導致輪胎松動，但更長的崎嶇路程會導致輪胎脫落，所以單個事件可能是可控的，但一系列事件可能會成為生存的威脅。一家工業公司瀕臨破產，因為不良收購、高負債和臃腫的資產負債表使其深深暴露在2008年金融危機的余波中。或者想想災難性的工業事故：由于現代安全協議，單個故障點不太可能造成災難，但同時發生的多個安全故障可能會成為危機。社交媒體是這種復合風險的常見來源，因為一些負面的推文或帖子可能會像病毒一樣傳播，延續(可能是虛假的)敘事，嚴重損害企業的聲譽。

 

復合風險的最后一種形式，我們稱之為新風險，涉及多種已知的重大風險——無論是網絡攻擊、對商業模式的威脅，還是金融操作造成的漏洞——結合在一起，創造了一種具有鮮明特征的意外新風險。潛在的風險往往是長期的，如氣候變化、地緣政治緊張局勢或技術中斷的影響。最近幾年充分說明了在現有風險的基礎上突然出現新風險可能帶來的危險。背負巨額債務的公司能夠管理這一風險——直到疫情重創了它們的回報。加密貨幣礦商對微芯片的高需求似乎與許多企業無關——直到疫情大流行導致的技術加速和供應鏈問題導致全球芯片短缺，導致許多制造商停滯不前。

 

在大多數情況下，潛在風險都在公司的雷達上。然而，這些風險結合在一起可能帶來的新挑戰并非如此。風險職能部門、管理層和董事會也沒有必要對自己駕馭這種復雜風險的能力進行壓力測試。

 

如何應對復合風險

 

作為負責平衡公司短期業績和長期繁榮的個人，CEO對應對復合風險負有最終責任。要控制這種威脅，領導者可以采取四個步驟：確保他們的風險治理計劃涵蓋復合風險，驗證他們的團隊是否為管理此類風險做好了充分的準備，利用眼界方法進行投資，以確保復合風險的長期載體不被忽視，以及在規劃重大戰略押注時考慮復合風險情景。

 

加強風險管理治理。例如，一旦風險經理確定了業務面臨的最大風險，他們通常就會創建企業級風險管理地圖。相反，團隊應該考慮如何以及哪些單個風險可以組合在一起，以創建新的復合風險，特別關注可能個別較小但頻率較高的風險(例如，IT宕機)。通過客戶的視角而不是通過提供的產品來看待業務，可以幫助風險經理發現可能導致客戶離開的微小但反復出現的摩擦點。

 

所有風險都可以通過正式的風險管理流程進行跟蹤。建立責任制至關重要，高管的績效記分卡與風險管理目標掛鉤，董事會定期更新管理層如何為復合風險做準備。建立早期預警信號將使領導人能夠看到風險是如何演變的。例如，你正在監測哪些領先指標，以了解不斷變化或升級的地緣政治緊張局勢如何在短期或長期內為你的業務帶來復雜的風險？

 

在管理風險方面運行“先驅者”。當前的波動性導致許多企業在戰略規劃中采用情景，但大多數“如果”結構并不涵蓋所有范圍的復合風險。分析可能導致危機的因素可以幫助管理團隊識別復合風險及其在多個時間范圍內的后果。在這樣的事前會議中，團隊假設一個重大的負面事件(例如，銷售額下降75%)，然后向后工作，想象這樣的情況可能會如何發生。客戶可以使用哪些產品來替代你的產品？是什么原因會導致他們互換呢？什么事件會嚴重損害公司的聲譽？

 

在研討會或高管務虛會期間，來自企業內外的未來學家和其他專家可以幫助領導團隊認識到他們原本可能不會考慮的復合風險。成功的事前調查的關鍵是要有一種“挑戰者”的心態，并審視各種情況，在這些情況下，復雜的風險會導致危機。

 

使用遠景規劃方法。許多復合風險源于氣候變化、市場或商業模式創新或消費者行為變化等具有長期時間范圍的趨勢，這些風險往往會緩慢積累，直到它們達到對企業的生死存亡的臨界點。遠景規劃方法可以幫助管理團隊應對可能在不同階段出現的風險，方法是著眼于三個視角：第一，維持和捍衛核心業務；第二，培育新興業務；第三，創建真正的新業務。

 

解決最后一個問題對于緩解長期風險尤為重要。例如，許多能源公司在繼續依賴化石燃料的同時，仍在投資于業務的脫碳。同樣，大多數汽車公司都在開發電動汽車，同時繼續銷售汽油動力汽車。本質上，遠景規劃方法使公司為下一次行業顛覆做好準備-這通常以復合風險的形式出現，例如監管改革、消費者行為轉變和技術進步的組合。

 

下大賭注應對長期風險。作為遠景規劃方法的一部分，CEO需要做出能夠從根本上改變企業軌跡的重大戰略押注。這樣的投資使一家公司能夠與其行業一起發展，并在此過程中對沖長期風險。然而，這些豪賭不應旨在中和單一風險，而應旨在緩解該企業面臨的眾多威脅，因為行業中斷可能源于一系列風險。

 

復合風險往往被風險管理職能部門、CEO和董事會遺漏。然而，當它們不被識別、不被監控、不被解決時，它們可能會威脅到企業的生存。隨著不斷加劇的地緣政治緊張局勢、快速的技術變革和其他具有廣泛影響的長期威脅，CEO們需要確保他們的企業跟蹤不同風險之間的相互作用，并為同時發生的多個危機做好準備。

 

 

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