在我們的第二個環節，有新的壓力源——微壓力。在我們的作者談話系列中，了解一下小事是如何累積的，以及它們是如何創造大問題的，以及該怎么應對，這些內容都來自Rob Cross的書《微壓力效應：小事如何積累并創造大問題——以及該怎么應對》的摘錄。
2024年的新動態
Lucia Rahilly：我們三人在一年多前在麥肯錫直播上談到了當時CEO最關心的事情。2023年，運營環境似乎異常艱難。2024年，情況并沒有簡化多少——對領導者來說，這不完全是一個緩解之年。Homayoun，過去一年中CEO最大的變化是什么?
Homayoun Hatami：顯然，我們所接觸的所有CEO都對他們的機會和生活感到感激。然而，公平地說，正如你所說的，領導的時代變得更加艱難。我們正在處理一系列無休止的危機。存在兩場重大沖突。世界許多地方都在遭受苦難。許多國家即將舉行選舉。對全球經濟的擔憂，表現因地區而異，并且對技術充滿猶豫和希望。
在這種背景下，我發現CEO們表現得很謙虛。他們知道以同理心和人性來領導是重要的。你問有什么新變化?我認為當今影響商業的最大問題之一是地緣政治。經濟上，分裂越來越多。在技術平臺方面，美國、歐洲、中國之間的競爭利益日益加劇，我們可以繼續討論。但公平地說，地緣政治已經不再是首席風險官和政府事務的責任，而是成為CEO和董事會議程的中心。
也許過去一年或這十年的故事，也許我們還沒有結束，是技術，尤其是生成式人工智能(gen AI)。就在一年前，我們看到了非常強大的GenAI 工具的發布。如今，我們正看到企業從試點走向企業范圍的大規模推廣，以及各個行業爆炸式增長的用例，因為公司試圖弄清楚如何在管理風險的同時最大限度地利用GenAI。這些顛覆意味著CEO將不得不以新的方式領導。
GenAI的巨頭
Lucia Rahilly：正如你所暗示的，許多組織正在推出自己的專有GenAI工具來管理一些風險。Liz，CEO們應該如何看待GenAI，以及如何最大限度地發揮其潛力?
Liz Hilton Segel：Lucia，為了放在上下文中，麥肯錫全球研究所估計GenAI的價值可能超過4萬億美元。因此，這是每個人都在不斷討論的話題。
在我們的年度調查中，我們問了這樣一個問題：“你的組織今天在多大程度上使用GenAI?”其中三分之一的人說它已經至少在一個業務功能中使用。與此相比，大約有一半的人表示以某種形式在至少一個功能中使用AI。因此，它絕對已經在使用中，也是人們未來投資的重點。
我認為人們想知道的是，“我將從中獲得最大的價值是什么，需要做出什么改變?這僅僅是關于技術和新的分析嗎?或者這是關于我們整個組織更根本的變革?”我們的觀點是，這關乎整個組織的更根本的變革。
舉個例子，去年秋天我們與荷蘭國際集團(ING)合作。ING在全球擁有超過3000萬客戶，業務遍及約40個國家。我們從荷蘭開始，研究他們如何讓面向客戶的聊天機器人運行。不到兩個月，他們就讓它投入使用。他們發現約20%的客戶等待時間減少，并獲得了更好的答案。然后，他們能夠向全球推廣這一步驟。
Lucia Rahilly：我們的研究表明，至少從歷史上看，大多數數字化轉型，包括一些AI驅動的轉型，未能帶來預期的影響。這是為什么?領導者可以做些什么來實現這種影響并推動績效?
Homayoun Hatami：盡管投入了大量投資，我們估計公司平均只實現了其數字化轉型應期望的潛力的不到三分之一。我們看到領先者和落后者之間的差距越來越大。一些領先者正在拉開差距，因為他們正在構建難以復制的能力。他們知道這不僅僅是關于技術，也很多關于變革管理。他們知道這不僅僅是一些CEO所說的可用AI功能，而是關于將為他們的人員和公司構建超能力的變革性AI。
當CEO們重組他們的組織時，GenAI和數字化的復合效應才會發生。為此，我們看到他們做了六件事。首先，他們采用由業務驅動而非功能驅動的數字化路線圖。他們確保擁有合適的人才。他們采用一種能夠從一開始就擴展的運營模型;這不僅僅是關于試點——你必須考慮最終狀態的推廣和擴展。他們使技術更易于人們使用;這關乎讓員工、同事和客戶的生活更加輕松。他們將體驗置于變革的核心。他們使用數據——他們在各處嵌入數據，并將他們的領導力和投資集中在采用和企業規模擴展上。
“GenAI和數字化的復合效果發生在CEO重新布局組織時。”——Homayoun Hatami
在麥肯錫，我們正在使用GenAI賦予我們的人員超能力。一年前，我們推出了Lilli，我們自己的私有GenAI解決方案。我們已經將其整合到我們的工作方式中。我們正在培訓同事使用它，并且正在改變同事的行為。從第一天開始，我們就以全面采用的理念運行它。
全球舞臺上的風險上升
Lucia Rahilly：讓我們轉變一下話題。地緣政治緊張局勢正在升級，這為企業帶來了重大風險，特別是那些在國際上運營的企業。2024年是重要的選舉年，不僅僅在美國，Liz和我所在的地方。但在全球范圍內，70多個國家的人們將在未來12個月內走向投票站。Liz，CEO們應該如何計劃應對這種加劇的地緣政治不確定性?
Liz Hilton Segel：對于商業來說，地緣政治風險是核心議題，特別是對于CEO、他們的團隊和董事會而言。我們建議客戶構建地緣政治肌肉和骨骼。地緣政治肌肉全然關乎執行團隊和董事會的能力。執行團隊和董事會可能需要處理的決策包括他們的供應鏈足跡是什么，以及他們如何考慮在供應鏈足跡中的靈活性和韌性。
這也可能關乎他們如何處理對新市場的投資以及如何根據風險和回報評估這些投資。這還可能關乎他們做出的技術投注以及他們組織中的技術架構。至于骨骼，我們指的是創建一套過程和系統，使之能夠在世界局勢變化的情況下進行地緣政治知情的決策，從而具備適應性。
氣候變化的復雜性
Lucia Rahilly：Homayoun，去年我們談到能源轉型需要我們有生之年預期看到的最大的資本重分配。從那以后，成本似乎只是在上升。顯然，氣候是一個復雜的問題，因地域而異，因行業而異等等。但請從高層次告訴我們，領導者如何行動以幫助加速向凈零轉型。
Homayoun Hatami：氣候變化是我們這一代人面臨的定義性挑戰。為了使方程更加復雜，至少在歐洲，最近的能源危機向我們展示了我們實際上需要追求四個相互依存的目標，而不僅僅是一個。我們需要減少排放。我們需要提高可負擔性。我們需要有能源安全，并且我們需要將所有這些與工業競爭力結合起來。因此，我們必須同時運行兩套能源系統。
一方面，我們必須擴大新的零排放或低碳能源系統。在氣候變化大會(COP)上做出了許多承諾：各方承諾到2030年將可再生能源增加三倍，將能源效率提升速度翻倍，并建立新的標準以促進全球氫氣貿易。同時，在另一方面，我們必須加速現有系統的脫碳進程。這是COP討論的重要部分。估計顯示，油氣行業的甲烷排放量可以在沒有或幾乎沒有凈成本的情況下減少30%。當然，下一步是將這轉化為可衡量的行動。融資將在解決這一方程式中扮演重要角色。
存在41萬億美元的融資缺口。填補這一缺口當然至關重要，因為實現凈零排放的技術如今大部分都已經可用。一些估計顯示，需要實現的90%的碳減排可以通過已經證明的技術來完成，但我們當然需要資金，并且我們需要關注采納。同時，適應是至關重要的，我們正看到各國和公司在健康、水、食物和自然方面采取實際行動。
但是回答你的問題，關于領導者應該采取的行動，我認為最重要的行動可能是將這些選擇和權衡視為一個目的。我們應該能夠以經濟方式減少排放，確保有負擔能力和安全性。
我們估計，到2030年，綠色技術的需求可能會每年產生高達12萬億美元的收入。這種資本重分配將會發生，并且必須分階段通過增長和抓住商機來實現。
關注增長
Lucia Rahilly：Liz，讓我們談談增長。領導者今天能做些什么來實現他們的增長雄心，并由此延伸，以更一致、可持續和持久的方式超越競爭對手?
Liz Hilton Segel：這確實是一個非凡的時期。我從未見過像2021年、2022年和2023年這樣的情況。想象一下，你是一名高管，你經營著一家公司，你讓公司度過了一場網絡危機，由于地緣政治原因，你遭受了網絡攻擊，你幾乎無法維持對你收入軌跡至關重要的網站。然后你處理了一次重大的商品價格上漲，然后你處理了供應鏈中斷。然后你轉身說，“哦，等一下，我還得增長。”這是一個非常棘手的時期。當我們從理智上說這些事情時，很難體會到當你是一個必須同時處理所有這些事情的人時，這感覺如何。
我們發現，只有四分之一的公司能夠在保持盈利增長的同時，從營收角度實現增長，超越同行。因此，我們研究了你可以從保持頂線增長的同時增長底線的角度來追求的六種策略。
“我們發現的是，只有四分之一的公司能夠從營收角度實現增長，超越同行，并保持利潤增長。”——Liz Hilton Segel
值得一提的兩個策略最為突出。一個是，你如何建立增長的文化、增長的心態和創新的文化?我們發現，真正掌握創新卓越的公司通常會看到比其他優秀表現者多四個百分點的總股東回報率增長。因此，在你的組織內部真正培養增長和創新的文化和心態是非常重要的。
第二個問題是，大多數公司報告的增長80%來自他們業務的核心。因此，問自己這些問題：“我將如何從核心業務獲得增量增長，以及我如何具體利用我們之前討論的所有事情?我如何利用數據?我如何利用分析?我如何利用AI和改變組織對技術的方法?這些因素如何結合在一起為我的組織創造新的增長途徑?”這些事情并不容易實現，但我認為我們確實發現，對此投入更多關注和承諾的組織確實會看到超出常規的表現。
中層管理的差異
Lucia Rahilly: 讓我們稍微換個話題。當我們考慮CEO的議程時，中層管理者的概念并不是立即浮現在腦海中的。談談我們的研究顯示，在這種特定環境下，領導者應該如何優先考慮他們的中層管理者，以及中層管理者實際上能對組織績效產生何種影響。
Homayoun Hatami: 我們看到的最優秀的CEO會盡一切力量保留最好的中層管理者或管理者，獎勵他們，并專注于輔導和連接人，因為這是他們增加最大價值的方式。他們試圖通過給予他們輔導和領導的空間和時間來提升中層管理者的角色。
例如，在銷售方面，這一點非常重要。銷售經理應該有時間進行輔導。這就是他們存在的原因。如果他們擔心達到個人配額而不是團隊配額，那么他們將進入個人主義行為模式，而不會輔導每個人。這里的目標是提升每個人。CEO做的另一件事是使經理成為變革的客戶。為了使經理成為你最好的盟友，你必須與他們共同創造變革。讓他們接受變革的路線圖、原因和故事。這就是你如何最大限度地利用組織中這個重要群體的方式。
發現你的超能力
Lucia Rahilly: Liz, 我們還談論我們所說的超能力。這是一個積極的詞語，也是一個有力的詞語。但是，當我們在組織背景下以這種方式使用這個術語時，我們實際上在談論什么?
Liz Hilton Segel: 每家公司都需要知道他們今天的超能力是什么。關于他們的技能和競爭力，作為一個組織有什么是獨特真實的，使他們能夠擁有競爭優勢?這些能力需要如何改變?大多數企業，大多數行業今天以某種形式正在被顛覆和被顛覆。因此，無論是數字攻擊者的顛覆，還是業務變得更多軟件主導，變化無處不在。
作為一個組織，如果你不清楚你如何構建新的能力以不同方式競爭，那么你很可能會被拋在后面。以路易威登(LVMH)的所有者為例，他們的超能力完全圍繞著他們所擁有的高質量和工藝。
或者B2B領域的人可能知道丹納赫(Danaher)，它以丹納赫商業系統而聞名，這是它們隨時間創造價值的核心。因此，像丹納赫這樣的公司擁有它們歷史上如何競爭和為股東創造價值的核心。
問題是，這些方面是否應該改變?如果是，它們如何改變?我的觀點是，執行團隊應該準備好與董事會進行對話，討論這些能力可能如何改變。我們廣泛看到的一個例子是金融服務業，我們的銀行和信用卡公司，未來都需要軟件作為一種超能力。因為當你看到競爭是如何發生的時，很多驅動消費者購買決定的因素是軟件如何呈現給他們，體驗是什么樣的，無論是電動車還是你可能用來與銀行互動的數字體驗。
因此，我們幫助他們發展的超能力的一部分是為了以新的方式競爭所需的軟件產品管理能力。命名你想擁有的超能力是其中的一部分，但實際上規劃從今天到一個新的未來的旅程是所有樂趣所在。
領導者也是人
Lucia Rahilly: Liz 和 Homayoun，你們一年中必須與數百位CEO交談。在像我們今天面臨的這樣的環境中，有哪些品質有助于成為一位偉大的領導者?Homayoun，我們從你開始吧。
Homayoun Hatami: 當人們考慮CEO的工作時，他們通常會想到為公司規劃愿景、與董事會互動和管理、對利益相關者保持可見、回答棘手的問題，以及為結果而努力奮斗。當然，這些都是我們對CEO的期望的屬性和行為。
但還有另一層行為，這些行為并不總是顯而易見的，而且可以說與這些領導者的成功有很大關系。在這里，我們談論的是那些將幫助領導者保持“禪定”并擁有能量的微習慣，這樣他們才能激勵他人。這可能包括限制旅行次數、限制會議時長、晚上8點后不查看電子郵件、拿起電話與人交談而不是發送電子郵件。也可以是選擇散步而不是進行一對一交流。我們看到的是，作為一位領導者，最好的方式，也許是唯一的方式，來照顧好你的團隊、你的客戶、你的利益相關者，就是首先照顧好自己。
“我們看到的是，作為一位領導者，最好的方式，也許是唯一的方式，來照顧好你的團隊、你的客戶、你的利益相關者，就是首先照顧好自己。”——Homayoun Hatami
Liz Hilton Segel: 我有機會采訪了亞馬遜CEO安迪·賈西(Andy Jassy)，詢問他在亞馬遜這種規模的公司中的領導力，亞馬遜的收入相當于瑞典或泰國的GDP，員工數量大約相當于費城或達拉斯。這是一個規模非凡的組織。我問他他看重什么，他談到了人的領導力，然后又談到了學習。我認為這對于我們的討論很合適。如果我們考慮今天討論的所有事情，它們都需要對學習保持開放的態度，并真正建立新的知識和新的能力。
Roberta Fusaro：接下來是微壓力。關于微壓力是什么以及如何緩解它，作者羅伯·克羅斯(Rob Cross)將為您解答。
Rob Cross：微壓力與傳統的壓力形式不同，傳統的壓力形式我們認為是重大的事情沖擊我們或是具有對抗性的關系。實際上，微壓力經常通過我們所愛和關心的人影響我們。這放大了它的影響。
我認為今天發生的變化，特別是通過COVID-19疫情，我們幾乎所做的一切的協作范圍急劇增加。有時我們會遭遇20、25、30或更多這樣的微壓力和小瞬間。我們被條件化來挺過它們，但我們的身體會吸收它們。
一個可能的結果是，壓力在代謝上影響我們對食物的處理方式。有一個很好的研究表明，當你處于這種形式的壓力下時，你可以吃相同的飯菜，但你的身體在壓力下代謝這些食物會多消耗200多卡路里。
我們都在談論職業倦怠率，對吧?每個人都有多么疲憊，但硬幣的另一面是，我們從未有過更多的能力來塑造我們做什么以及與誰一起做，然而我們卻很快就放棄了。有五種互動傾向于耗盡能力。
我來舉一個例子。那就是團隊成員的小失誤，我的意思是，問題不在于我們團隊中的大懶鬼。如今，人們可能有一個主要團隊，但隨后他們會被安排參與五六個或七個其他工作，對吧?
所以，如果你恰好負責其中一個工作，假設你的工作中有四個人，因為他們承受壓力，完成了95%的工作。它們看似小小的失誤，但四個人每人5%的失誤意味著對你有20%的影響，對吧?
你必須有機制來確保責任。這不意味著你必須單獨去找每個人。小事情，比如重新陳述期望、確保人們清楚承諾、確保他們回到會議時能快速總結我們的進展情況與計劃。你試圖避免的是承諾的慢慢滑坡。
女性傾向于隨時間吸收比男性更多的協作需求。這為更多的微壓力創造了條件。
更快樂的人至少有兩個，通常有三個他們真正屬于的團體，而這些團體不是他們的職業。如果你想加入其他團體，一種方式是回顧你過去的熱情，并用它來彈射你進入一個新的團體。或者第二種方式，回溯到已變得沉寂的關系：大學朋友，并找到重新點燃它們的方法。
我通過這項工作學到的最重要的事情是，有些人在經歷重大轉變時會說：“我只是想先掌握好工作。當我完成這個任務后，我就會重新變回我自己，然后我會再次投資于那些讓我保持人性和完整性的事物。”
他們從未這樣做。隨著時間的推移，他們變得越來越狹隘。相比之下，我看到一些人經歷了這些轉變，盡管所有常識都反對，他們還是傾向于這樣做，并說：“我將把工作做好，但我也將大力投資于這里的社區。”
每個做得好的人都發現了不同的事情給他們帶來了快樂。他們利用微小的時刻與其他人更豐富地生活。通常，微小的瞬間既是答案也是問題，只是以不同的方式表現。
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