在過去五年中，我們對于高績效團隊的定義已經發生了顯著變化。疫情前，高績效團隊通常是共同辦公的、多學科的、自組織的、敏捷的，并且數據驅動，這些團隊專注于提供可靠的技術能力、改善終端用戶體驗，以及建立數據和分析能力。
當時的高績效主要集中在交付上——這與之前幾代IT中的情況形成對比，當時業務與IT的對齊是個問題，團隊在瀑布式項目管理實踐中難以實現交付。
疫情后，高績效團隊在遠程和混合工作模式中表現出色，對個人需求更加同理，并通過自動化減少了手動工作。由于許多企業正在加速推進數字化轉型，高績效團隊在變革管理和敏捷規劃實踐方面表現出色。
如今，我們正進入一個新的GenAI時代，這已經影響到團隊的組建、業務目標以及實現創新所使用的工具。CIO們現在有一個新的機會，可以傳達GenAI的愿景，利用助手工具改進團隊協作文化，幫助加速AI的采用，同時規避風險。
今天的高績效團隊是什么樣的？
在最近一次“與數字開拓者的咖啡會談”中，我請演講者描述高績效團隊的特征。前CIO、現任投資者、顧問和董事會成員Joe Puglisi指出，高績效團隊在溝通方面表現出色，展現出極大的主動性，能夠適應不斷變化的環境，并且團隊的多樣性越來越強。Connektedminds的CEO、博士Joanne Friedman表示，GenAI的出現要求高績效團隊接受倫理責任，改進戰略決策方法，并采用持續或終身學習的理念。Redapt的管理合伙人John Patrick Luethe表示，高績效團隊能夠在未知領域中游刃有余，并且必須適應在壓力下按時交付業務成果。
Pax8的CIO Simon Green表示：“在混合辦公環境中，高績效團隊的特征是具有明確的、自我維持的工作模式，幾乎不需要監督，這在靈活性和信任至關重要的混合工作模式中尤為關鍵。”
這些觀點與Dale Carnegie關于創建高績效團隊文化的研究結果一致。根據該研究，過去一年中只有30%的團隊是高績效團隊，并且超額完成了他們的目標。讓這些團隊脫穎而出的是，85%的高績效團隊表示其團隊目標明確，他們專注于縮小領導者與員工之間在生產力、滿意度和文化認知方面的差距。高績效團隊在培訓和發展方面的獲取率也遠高于其他團隊，達到74%，而其他團隊僅為49%。
綜合來看，當前的高績效團隊具備以下特征：
• 優先加速終端用戶對新功能的采用，以實現戰略性業務成果，而不僅僅是滿足需求交付解決方案；
• 專注于關系、溝通和持續學習，以更好地將目標與業務和利益相關者的目標對齊；
• 強調在管理風險的同時進行實驗，并更快地適應變化。
擁有正確的團隊技術技能和能力對于高績效團隊來說越來越不重要，部分原因是AI正在發展，可以幫助完成許多實施任務，而合作伙伴可以填補其他技能差距。此外，頂級技術平臺在易用性、入職體驗和低代碼能力方面進行了大量投資，簡化了實施過程并降低了技能門檻。
CIO如何重新定義高績效目標
正如我過去所說，IT領導者應該不斷重新評估他們的組織在不斷變化的目標下表現如何。鑒于AI、平臺和合作伙伴能力正在從解決方案導向的團隊轉變為更重視問題和機會的團隊，這一建議在今天尤為重要。
這一重點轉移要求團隊理解業務戰略、市場趨勢、客戶需求和價值主張。他們必須定義目標成果，嘗試多種解決方案，收集反饋，并尋找實現多個目標的最佳路徑，同時盡量降低風險。
為此，CIO需要在三個層面重新定義高績效的含義：
• CIO的直接報告領導團隊應專注于發展高管關系、引領溝通、推動多樣性并定義數字KPI。
• 領導數字化轉型和其他戰略性項目的團隊應定義愿景聲明，理解終端用戶需求，設定路線圖交付目標，并確保變更管理在其敏捷流程中占據核心地位。
• 新興領導者，如敏捷團隊領導和產品負責人，應優先發展業務洞察力，并提高引導技能以領導自組織團隊。
雖然這三個層面的重點有所不同，但CIO應提供對高績效的一致定義及其衡量標準。一個良好的起點是參考Dale Carnegie關于高績效團隊超額完成年度目標的定義。
培養高績效團隊的技巧
除了重新定義高績效在企業中的含義，CIO還可以通過以下戰略性建議來培養現代高績效團隊。
1. 傳達愿景并設定現實的期望
Propel Software的CEO Ross Meyercord表示：“今天的高績效團隊是混合型、動態和自主的。”CIO需要創建一個明確的愿景，并闡明和示范組織的價值觀，以推動團隊的對齊和文化建設。
高績效團隊是自組織的，他們希望在優先安排工作、解決問題和利用技術平臺方面擁有高度的自主權，但大多數企業不能像年輕的初創公司那樣完全將自主權交給devops和數據科學團隊。CIO應該闡明一個包括敏捷原則的技術愿景，涉及自組織以及其他不可協商的領域，如安全性、數據治理、報告、部署準備和其他合規領域。
Puglisi指出，CIO的第二個關鍵職責是與團隊及其高管利益相關者設定現實的期望。當團隊和利益相關者在談判時間表和項目范圍時陷入僵局時，CIO應考慮以協調者的角色介入對話。一個方法是確保所有數字化轉型計劃在安排重大部署時都有記錄明確的愿景聲明，并清晰定義業務和終端用戶的目標。
2. 以身作則推動文化：以客戶為中心、多樣化招聘、實驗精神
Augury的首席產品和技術官兼聯合創始人Gal Shaul表示：“最好的CIO是組織中的變革推動者，并鼓勵他們的團隊探索新的工作方式。通過在組織內建立一種好奇、勇氣和創造力的文化，整個組織將不斷學習和發展。”
高績效團隊愿意接受新想法，并積極關注他們信任的領導者所示范的原則和行為。雖然有許多促進文化的方法，CIO必須以身作則，提出能顯示對關鍵文化原則承諾的問題。以下是三個示例：
• 通過帶領團隊領導者拜訪客戶、參加行業活動、向業務利益相關者提問并討論所學內容，來示范以客戶為中心的文化。
• 承諾多樣化招聘實踐，采用包容性的會議方式，領導同理心建設活動，并應對技術團隊的倦怠問題。
• 與首席人力資源官（CHRO）合作推動實驗文化，不僅限于IT主導的概念驗證（POC），還包括組織如何在定義機會、測試最小可行解決方案和從客戶反饋中學習的方式上進行合作。
3. 在GenAI項目中優先考慮產品和變更管理
CIO們面臨著從GenAI投資中找到價值的壓力，這需要將高績效團隊引導到最具機遇和影響力的業務領域。CIO應引導團隊采用產品管理的紀律，并從多個維度衡量業務價值，不僅限于財務結果，以便團隊在深入解決方案和實施之前識別機會。
Quickbase的CIO Dalan Winbush表示：“在構建和培養高績效團隊時，優先考慮那些他們可以產生最大影響并抓住早期機會以應對更復雜挑戰的領域。通過采用和試驗AI技術來簡化工作，確保團隊、流程和治理結構經過精心設計，以支持進步，同時不會危及業務或技術基礎的完整性。”
對于CIO來說，同樣重要的是要培訓高績效團隊的變更管理實踐，并確保他們在調整業務流程的同時考慮如何簡化終端用戶的采納。數字化轉型的一個根本錯誤是在項目中忽略了變更管理，或在項目過晚的階段才開始實行變更管理。雖然許多員工對試驗GenAI的機會感到興奮，但要實現業務成果，仍然需要一種戰略性的方法，以提高生產力、質量和其他業務效益。
4. 提供關于人事問題的支持
高績效團隊通常負責領導數字化轉型項目，在團隊成員和利益相關者之間可能會出現優先級和解決方案的沖突，這些沖突可能演變為激烈的爭論，CIO有時需要介入以幫助處理這些棘手的人事問題。
Propel Software的Ross Meyercord表示：“當CIO觀察到目標不一致或IT內部沖突時，他們需要立即介入，以防止組織內部形成‘傷疤組織’。在當今的混合辦公環境中，以前可以迅速解決的小問題可能會發酵并造成長期損害。”
CIO應特別關注以下三種關鍵角色，以幫助高績效團隊：
1. 反對變革的高管：他們的激勵措施與傳統業務模式保持一致，并且公開反對轉型團隊的目標，這類高管的挑戰可能超出團隊的能力范圍，因此CIO必須主動介入，與高管團隊合作解決這些問題。
2. “IT英雄”：這些人掌握著重要業務系統的關鍵信息，并且是唯一能支持這些系統的人。他們使其他IT人員難以學習這些系統，并喜歡使用“超人戰術”，在只有他們能解決的情況下挺身而出，這種行為可能會打擊高績效團隊的士氣，CIO應通過獎勵協作和投資知識共享來解決這個問題。
3. 業務利益相關者和主題專家：他們擁有一長串未優先處理的需求，規定了他們希望團隊使用的技術，或者對團隊解決技術債務問題的建議提出重大挑戰。CIO應幫助團隊領導者與業務利益相關者建立有意義的關系，并定義利益相關者與團隊互動的角色和職責。
希望加速數字化轉型、改善業務成果并發展新興技術能力的CIO必須培養更多的高績效團隊，并推動一種促進其成功的文化。在定義高績效和投資團隊發展時，CIO應考慮混合辦公、GenAI和行業競爭因素的影響。
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