此次疫情并沒有給他們或我們?nèi)魏我粋€人帶來享受，而且對社會的運轉方式以及個人的互動和工作方式帶來了深刻且直接的變化。我們所有人都目睹了大規(guī)模向遠程辦公方式的轉變，資源的動態(tài)重新分配，以及數(shù)字化和自動化的加速推進以滿足不斷變化的個人和組織需求。
各個組織基本上都已遭遇了這一危機時刻的挑戰(zhàn)。但隨著我們?yōu)楹笠咔闀r代進行思考，基于舊規(guī)則(解決統(tǒng)一性、官僚主義和控制性問題的層級結構)的管理體系將不再有效。取而代之的應該是一種更靈活和響應更迅速的模式，而且該模式是圍繞四個相互關聯(lián)的趨勢建立起來的：更多的聯(lián)系、前所未有的自動化、更低的交易成本和人口結構變化。
為了引領組織機構面向未來，首席人力資源官(CHRO)和其他領導者應該重新構想組織的基本原則。新興的模式具有創(chuàng)新性、適應性和抗脆弱性。企業(yè)目標會推動大膽的商業(yè)舉措。“勞動力”變?yōu)?ldquo;人才”。層級結構成為團隊的網(wǎng)絡。競爭者成為生態(tài)系統(tǒng)的合作者。企業(yè)變得更加人性化：鼓舞人心，相互協(xié)作，并致力于為員工創(chuàng)造有意義且愉快的體驗。
去年疫情爆發(fā)后，我們與350位人力資源主管就他們工作職能中不確定因素的作用進行了交談。他們告訴我們，在未來兩年里，他們希望優(yōu)先推進一些舉措，以增強其組織在推動領導力、企業(yè)文化和員工體驗方面變革的能力。
他們做得如何?在本文中，我們將通過重新思考以下三個基本方面的流程來討論首席人力資源官如何繼續(xù)應對當前的需求：身份認同感、靈活性和可擴展性。
人力資源部門如何適應全局
最近，麥肯錫公司就企業(yè)如何能最好地進行組織以面向未來做了一項研究。正在進行的實驗表明，面向未來的企業(yè)具有三個共同特征：他們知道自己是什么，以及代表著什么;他們專注于速度和簡潔性來運營;他們通過增強學習和創(chuàng)新能力來發(fā)展。
人力資源部門可以通過促進這三個關鍵方面的正向改變，以及利用從這三方面延伸出的九個必要工作來幫助推動這種轉變。
身份認同感：人力資源部門可以闡明目標、價值觀和文化的含義
有發(fā)展目標的企業(yè)更有可能創(chuàng)造可觀的長期價值，這會帶來更高的財務業(yè)績，提升員工敬業(yè)度，并提高客戶信任度。
為實現(xiàn)組織的目標參與其中
您公司成立的核心原因是什么?您可以在哪些方面對社會產(chǎn)生獨特而積極的影響?您現(xiàn)在比以往任何時候都需要對這些問題給出正確的回答——目標不是一個可選項，而是一個必選項。
在確保自己組織實現(xiàn)其目標和價值觀方面，首席人力資源官發(fā)揮著至關重要的作用。人力資源部門可通過找出公司文化中的“重要時刻”，并將企業(yè)目標轉化為一系列領導力和員工規(guī)范與行為，從而闡明和塑造與企業(yè)目標相關聯(lián)的以及所期望的個人思維方式和行為。
例如，商用汽車制造商斯堪尼亞(Scania)每年都舉辦一次“氣候日”活動，在此期間，公司將停止工作一小時，進行可持續(xù)發(fā)展的培訓，以實現(xiàn)其“推動向可持續(xù)發(fā)展交通系統(tǒng)轉變”的目標。
人力資源部門還可以通過明確“以目標為導向”的員工的一些特征，并將這些特征融入到招聘、人員發(fā)展和接班人計劃中，從而保證在招聘和能力建設流程中做出明確的改變。
人力資源部門還可以將以目標為導向的指標納入薪酬和績效決策中。最近，各行各業(yè)的公司都開始采用這些指標。例如，清潔及個人護理用品制造商七世代(Seventh Generation)最近面向全體員工將其可持續(xù)發(fā)展目標納入激勵機制，以實現(xiàn)其到2025年成為零廢物公司的目標。殼牌公司也計劃制定短期碳排放目標，并將高管薪酬與這些目標的完成情況掛鉤。
對人才做深入思考
那些能夠按照戰(zhàn)略計劃重新調(diào)配人才的組織，其業(yè)績高出其他組織的可能性可達兩倍以上。為了將人才與價值聯(lián)系起來，最優(yōu)秀的人才應該指派去擔任可帶來價值的關鍵角色。這意味著要摒棄傳統(tǒng)的方法，在傳統(tǒng)的方法中，關鍵職位和人才是可以互換的，而且是基于組織層級制定的。
讓最優(yōu)秀的人擔任最重要的職位，就必須要嚴肅地研究組織內(nèi)部在哪里可以真正創(chuàng)造價值，以及頂尖人才如何做出貢獻。想想特斯拉公司為打造快速創(chuàng)新文化所做的努力，或者蘋果公司執(zhí)著于用戶體驗。這些文化層面上的優(yōu)先事項是這些公司價值議程的核心。將這些優(yōu)先工作事項轉化為價值所需的職位通常與研發(fā)相關，并且都是有才華和創(chuàng)造力的人。
為了實現(xiàn)這一轉變，人力資源部門應通過培養(yǎng)分析能力來挖掘數(shù)據(jù)，以雇用、發(fā)展和留住最優(yōu)秀員工，從而嚴格管理人才。人力資源業(yè)務伙伴會向高管層團隊闡明這些人員配備需求，而人力資源部門應將自己視為組織內(nèi)部服務提供者，要確保人力資本投資獲得高回報。例如，為了讓業(yè)務主管參與定期的人才評估，他們可以開發(fā)一些半自動化的數(shù)據(jù)儀表板，以跟蹤關鍵角色的一些最重要的指標。
創(chuàng)造最佳的員工體驗
企業(yè)知道，更好的員工體驗意味著更好的盈利。成功的組織會與他們的員工共同創(chuàng)造個性化、真實、激勵性的體驗，利用目標來提升個人、團隊和公司的績效。
人力資源團隊在塑造員工體驗方面發(fā)揮著至關重要的作用。麥肯錫公司的研究表明，在人力資源部門能夠促進提升員工擁有積極體驗的組織中，其具有更好組織績效的可能性是其他組織的1.3倍以上。隨著各個組織努力培養(yǎng)團隊士氣和積極心態(tài)，這一點在整個疫情過程中變得更加重要。
人力資源部門應促進和協(xié)調(diào)員工的體驗。組織機構可以通過幫助人力資源部門發(fā)展，增強該部門職能的能力，從而使其成為員工體驗的架構師，這就有助于這項工作的推進。例如，愛彼迎公司(Airbnb)將首席人力資源官角色更名為員工體驗全球負責人。貝寶公司(PayPal)專注于人力資源部門的能力和流程，以為員工創(chuàng)造更好的體驗，包括指導人力資源專業(yè)人員評估和理解員工體驗，以及更有效地使用技術。
加強領導能力和培養(yǎng)變革能力
文化是創(chuàng)造出色財務業(yè)績的基礎。具有高文化排名的企業(yè)(根據(jù)麥肯錫公司的組織健康指數(shù)進行衡量)，其股東回報率比中等排名公司高60%，比排名墊底公司高200%。
文化變革應以業(yè)務為主導，從頂層開始就具有清晰可見的領導力，執(zhí)行工作應嚴格且一致。當領導者在要求員工進行行為改變之前自己已成為榜樣時，則企業(yè)成功轉型的可能性會在五倍以上。
為了強化組織的身份認同感，人力資源部門應提出以下問題：
• 我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)一個充滿激勵性的目標意識，從而對我們的戰(zhàn)略選擇和工作方式產(chǎn)生切實的影響?
• 我們?nèi)绾握业疥P鍵的人才，并讓其專注于創(chuàng)造價值?
• 我們?nèi)绾螌ψ约航M織的健康狀況建立一個數(shù)據(jù)驅(qū)動的和系統(tǒng)化的認識?
靈活性：人力資源部門在使組織扁平化方面的作用
組織的靈活性會提高公司績效和員工滿意度。人力資源部門可以在以下方面發(fā)揮重要的作用：在將一個組織機構從傳統(tǒng)的層級結構轉變?yōu)榭上蛞恍┯心芰Φ男F隊提供人才和資源的一個市場的過程中，幫助團隊完成其任務，以及充當共同的指導性明星。
采用新的組織模式
例如，作為多年的敏捷轉型項目的一部分，一家大型歐洲銀行致力于成立一個由教練和人力資源職能部門共同領導的內(nèi)部敏捷學院，以推動該轉型項目的能力建設。
為了獲得轉型成功，轉型項目應涉及組織的各個方面，包括人員、流程、戰(zhàn)略、結構和技術。人力資源部門可通過設計出人員管理流程中的一些核心要素(包括為敏捷團隊提供新的職業(yè)道路、改進績效管理和能力建設)來幫助創(chuàng)建迭代方法。人力資源部門也應通過轉向使用可為首要工作分派人員的各種敏捷“工作流程”來以身作則。
建立靈活且有吸引力的員工隊伍
由于許多崗位正變得分散且不穩(wěn)定，因此工作將越來越多基于其技能來定義。技術變革步伐的加快正在擴大技能缺口，使之更普遍和更快地出現(xiàn)。為了生存和實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，所有組織機構都需要在未來十年內(nèi)對其大部分員工進行技能再培訓和技能提升。
根據(jù)2018年麥肯錫公司的一項調(diào)查，有66%的高管表示，“解決員工隊伍中與自動化/數(shù)字化相關的潛在技能缺口”至少是“十大首要任務之一”。人力資源部門應幫助優(yōu)先考慮這些人才方面的變化。
針對后疫情時代的員工隊伍的問題，麥肯錫公司最近對全球高管進行了一項調(diào)查，超過三分之一的受訪者表示，他們的組織對自動化和數(shù)字化所引發(fā)的技能缺口尚未做好準備。在疫情期間，向數(shù)字化轉變的速度已經(jīng)加快：85%的公司已加快了其數(shù)字化的步伐(包括客戶渠道的數(shù)字化增長了48%)。鑒于這些趨勢以及需要進行技能的轉變，在人力戰(zhàn)略和規(guī)劃背后存在一個明確的商業(yè)理由。
在這方面，人力資源部門應通過確保讓合適的人才在正確的職位上實現(xiàn)公司的核心目標，從而成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略合作伙伴。人力資源部門還可以通過回顧顛覆性趨勢如何影響員工，通過找出未來的核心能力，以及通過評估人才供求關系如何解決未來的技能缺口來推動人力資源規(guī)劃。
向側重技能的轉變還需要有創(chuàng)新性的招聘渠道來滿足特定的工作活動需求(例如零工經(jīng)濟和自動化)，而且還要改變哪些職位公司需要以傳統(tǒng)全職方式來招聘，以及哪些職位可以由臨時員工或承包商完成。在對全球高管的調(diào)查中，約70%的人表示，在未來兩年，他們預計將使用比新冠疫情危機前更多的臨時員工和承包商。
在疫情期間，我們已看到各個組織如何聯(lián)合起來利用具備可遷移技能的人才。例如，麥肯錫公司就為Talent Exchange平臺提供了支持，該平臺會利用人工智能來幫助因疫情而失業(yè)的員工。
更快更好地做出決策
在正確的組織層級上做出決策且具有更少的管理層級的公司更有可能在質(zhì)量、速度和績效方面有穩(wěn)定的表現(xiàn)，從而超越其他公司。此次疫情已使人們更為關注快速決策能力，因為許多組織必須比預計快得多的速度來采取行動。例如，一家零售商制定了一個路邊送貨的計劃，該計劃預計需要18個月才能推出;但當新冠疫情襲來時，該計劃僅在兩天內(nèi)就付諸實施。
人力資源部門可以在一個獎勵冒險的文化中讓員工承擔風險，從而有助于做出強有力的決策。麥肯錫公司的研究表明，有權做出決定并從主管那里得到足夠指導的員工有三倍以上的可能性會認為，他們公司下達的決定是高質(zhì)量和迅速的。
采用下一代績效管理系統(tǒng)
企業(yè)正在嘗試各種方法來改善他們管理績效的方式。根據(jù)麥肯錫公司的一項全球調(diào)查，一半的受訪者表示，績效管理工作未對員工或組織的績效產(chǎn)生積極影響。三分之二的受訪者表示，對自己的績效管理系統(tǒng)進行了至少一項有意義的調(diào)整。
我們發(fā)現(xiàn)三種做法(管理者進行指導，將員工目標與工作優(yōu)先事項相關聯(lián)，以及差異化的薪酬)會增加績效管理系統(tǒng)對員工績效產(chǎn)生積極影響的可能性。人力資源部門可通過對目標設定過程提供支持，通過將薪酬和發(fā)展討論相分離，通過對管理者的能力建設進行投入，以及通過利用技術和分析方法來簡化績效管理過程，從而在將這些做法融入績效管理過程中發(fā)揮重要作用。
為了增強組織的靈活性，人力資源部門應提出以下問題：
• 我們是否可以通過將決策推行到組織的邊緣，通過建立可賦予員工技能的心理安全，以及通過能力建設來實現(xiàn)更有效的決策?
• 我們?nèi)绾尾拍芗涌燹D變?yōu)楦嘣⒏e極進取的人才群體，并得到以人為本的組織文化來支持，從而實現(xiàn)出色的業(yè)績和卓越的體驗?
• 轉向新的工作方式和組織方式，哪些組織部門或端到端的價值創(chuàng)造流將從中獲益最大?
可擴展性：人力資源部門如何推動創(chuàng)造價值
大量、快速反復出現(xiàn)的技能缺口的新常態(tài)意味著，技能再培訓工作必須是變革性的，而不是一成不變或碎片化的。
通過技能再培訓和技能提升來營造學習文化
有效的技能再培訓和技能提升將需要員工踏上一段混合式學習之旅，其中包括傳統(tǒng)學習(培訓、數(shù)字課程、工作輔導)和非傳統(tǒng)方法(更高層次的同事指導、學習網(wǎng)絡、大規(guī)模的個性化轉變、“有益處的”技巧)。
例如，微軟公司從“了解一切”的觀念轉變?yōu)?ldquo;學習一切”的觀念，將開放學習日、非正式的社會學習機會、內(nèi)部職業(yè)道路的學習數(shù)據(jù)以及合作伙伴網(wǎng)絡的新平臺和產(chǎn)品整合在一起。
給人力資源部門的建議：照鏡子
為了推動和促進這些人力資源計劃，人力資源部門必須首先進行自我轉型。人才一直被首席執(zhí)行官列為三大重要工作，但許多首席執(zhí)行官對人力資源部門招聘人員的能力缺乏信心。人力資源部門常常因事務性工作而負擔過重，從而無法很好地為企業(yè)創(chuàng)造價值。
然而，以人為本的組織會從人才如何創(chuàng)造價值的角度來看待工作問題，而人力資源部門非常適合于將數(shù)據(jù)驅(qū)動的見解帶入人才決策中。人力資源部門可以利用數(shù)據(jù)驅(qū)動的見解和人員分析方法來武裝自己，從而為人才驅(qū)動的轉型提供支持，然后人力資源部門的業(yè)務伙伴可以基于數(shù)據(jù)不斷地做出人才決策。
創(chuàng)建一個價值不斷提升的人力資源生態(tài)系統(tǒng)
麥肯錫公司的分析表明，多數(shù)高管都已認識到，外部合作關系在多大程度上會有助于企業(yè)脫穎而出。通過合作伙伴共享數(shù)據(jù)、代碼和技能的生態(tài)系統(tǒng)可以創(chuàng)造更高的價值。如今，成功發(fā)展需要“模糊的界限”和相互依賴的關系來分享價值。人力資源部門需要時間進行協(xié)作，并在員工整個工作周期(從學習、人才獲取、績效管理到員工工作效率)中利用人力資源解決方案的各個方面來建立一個有效的人力資源生態(tài)系統(tǒng)。
為了增強組織的可擴展性，人力資源部門應該提出以下問題：
• 我們?nèi)绾谓⒖珊w生態(tài)系統(tǒng)中多個參與者的平臺，并通過這些平臺創(chuàng)造新的價值來源和員工體驗?
• 我們?nèi)绾纬蔀樯鷳B(tài)系統(tǒng)中最佳的合作公司?我們?nèi)绾尾拍芸焖俳⒑献骰锇殛P系，并使用該生態(tài)系統(tǒng)?
• 促進未來創(chuàng)造價值的關鍵技能是什么?我們?nèi)绾蜗鄳靥岣呶覀內(nèi)瞬湃后w的技能?
展望未來：轉型如何發(fā)生
隨著面向未來的組織在成型，人力資源部門將成為許多舉措的推動力：繪制出人才創(chuàng)造價值的路徑;使員工隊伍更加靈活;優(yōu)先考慮戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、績效管理和技能再培訓;建立人力資源平臺;并建設人力資源技術生態(tài)系統(tǒng)。對于其他舉措，人力資源部門可以幫助高管來制定和宣傳企業(yè)目標，改善員工體驗，推動領導力和文化發(fā)展，并簡化組織結構。
考慮到工作的艱巨性和各種可創(chuàng)造價值的人力資源舉措，確定工作優(yōu)先級至關重要。
2020年5月，參加麥肯錫公司在線會議的人力資源主管們表示，在未來兩年，他們希望優(yōu)先啟動那些可增強靈活性和身份認同感的舉措。其中包括27%的主管表示，他們會側重于能夠快速地做出響應，還有25%的主管表示，將提升領導力、企業(yè)文化和員工體驗列為首要任務。接下來有13%的主管表示，會側重于繪制人才創(chuàng)造價值的路徑，還有13%的主管表示，會側重于制定和宣傳企業(yè)目標。
在第二次人力資源主管會議上，約有一半的首席人力資源官表示，他們會側重于重新構想組織的基本原則，重新思考在下一個常態(tài)下的運營模式和工作方式。
我們看到各個組織正在做出這一轉變。在整個疫情期間，人力資源部門在公司如何建立組織韌性和推動創(chuàng)造價值方面發(fā)揮了核心作用。首席人力資源官及其團隊可通過將人才與企業(yè)戰(zhàn)略相關聯(lián)，通過在身份認同感、靈活性和可擴展性這三個核心方面以及由此延伸出的九個必要工作上實施變革來繼續(xù)沿這一道路行進。
一個更加靈活和響應迅速的模式還有助于組織應對即將到來的人口結構變化和其他勞動力變化。千禧一代正成為勞動力市場中的主導群體(Z一代緊隨其后)，為各個組織滿足他們的需求提出了新的挑戰(zhàn)。零工經(jīng)濟和其他工作模式的重要性只會不斷增長，歐盟和美國有1.62億人在獨立工作，其中70%的人是自愿選擇這一方式的。數(shù)字技術和自動化的迅速普及正在極大地重塑著全球經(jīng)濟，如今有一半由人工處理的工作已經(jīng)可以自動化。
這些趨勢并不是新聞，但這些趨勢正在逼近臨界點，正在成為各個組織首席執(zhí)行官工作日程的首要任務。首席人力資源官可以通過改變?nèi)肆Y源團隊本身來幫助領導層：制定和強化一些清晰的優(yōu)先工作事項;采用新的工作方式，包括與業(yè)務部門進行快速迭代和測試，以及收集明確的反饋信息;并通過利用一些敏捷性和數(shù)字化功能來提高人力資源部門的技能。
盡管新冠疫情顯然是一場巨大的考驗，但它也為人力資源部門提供了一個機會，使其可以加快從服務職能向戰(zhàn)略職能轉變，并有助于塑造一個更具活力的組織，以應對危機后的未來格局。
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