作為一個OKR管理方法的踐行者和推動者，我們一直在說OKR是一種績效管理工具，但在實際接觸一些HR當中，最常被問到的問題是，你說OKR最好和績效考評不掛鉤，那你告訴我，績效考評怎么做，獎金怎么發，如果不涉及考評，OKR有什么用。
坦白講，這樣的問題很棘手，大家一聽到績效管理，總是下意識的和考評掛鉤，似乎績效管理就是為考評而存在的。KPI、360評估、強制分布等等這些都是績效經理非常熟悉的工具，績效經理日常的工作就是如何科學的制定考評標準，如何制定一個合理的獎金發放和晉升規則。所以屁股決定腦袋，績效經理最為關心的顯然是，你如何幫我制定這個標準，如何保證這個標準能讓大家都滿意。
據調查顯示，只有12%的企業認為他們現行的績效管理制度，對提高公司的商業價值有重要影響，只有6%的企業認為投入的時間與回報相符。
古人云：“不患寡，患不均”。績效考評之所以受大家詬病，是因為我們確實很難找出一個科學的考評方式讓大家都滿意。單純的去執行某種標準，總是會有一些短期逐利和本位主義的員工獲得較高的評價，也會有一些兢兢業業不善表現的員工獲得不公的待遇。這樣很容易導致大家將關注的重點放在考評的合理性，而非工作本身。
近幾年，一些大公司也紛紛放棄績效考核，重新思考績效管理，如一些文章“績效主義毀了索尼”、“埃森哲放棄了績效考核”、“通用電氣都不玩績效考核了，怎么還在看！”“微軟取消了強制分布”等等都在講績效考核的弊端，績效管理本身一時也被推向了風口浪尖。
首先我們必須要明確的是，績效管理≠績效考評。績效管理的本質是激發員工潛能，幫助員工成長，從而出色實現組織目標，而績效評估則是考察員工過往的成績，從而做出薪酬和和優勝劣汰的決策。
正如騰訊張小龍所說，“KPI是副產品，只有把事情做好，KPI自然會達成。”績效考評也是副產品，只有做好了績效管理，驅動員工做有價值的事，所謂的考評目的也自然會達成。
那么，如何做好績效管理？
佛學中有一個詞叫做“借假修真”。意即人的肉體只是載體，是假體，人是借助這個假體修行，獲得真我。對績效管理就是，任何工具和方法都是完成企業戰略目標的工具，結果也好、過程指標也好，這些數字某種程度上都是假的。那什么是真?人才和組織的發展提升，才是真。
所以績效管理要回歸到績效本質，工具只是幫助實現真我的手段，即如何通過這些假的工具達到驅動員工和完成公司目標的目的？
如果從正向的角度思考，如何讓一個員工或團隊能夠高效率和超預期的完成工作？不外乎三點，1.有其認可的目標和價值取向；2.有合理的完成方法；3.有內在或外在的激勵確保執行力
如何做到？傳統的方法是用KPI去定目標，用標準的流程確定方法，用胡蘿卜加大棒的方式提高執行力。這樣管理流水線工人沒有任何問題，但在管理知識密集型員工時，存在更多的不確定性，員工更加在意的是你給我的目標是不是我認可的？標準的流程是否能達成應有的效果？獎賞和懲罰機制是否客觀？
這需要我們管理時更加注重持續的溝通，要落實以人為本的管理方式。溝通什么？溝通目標達成一致，溝通實現方法達到培養員工和領導力，通過即時的調研和獎勵促進協作。我們認為以下方式可以增進溝通，提升績效管理效率：
1、利用OKR對目標進行不斷溝通
OKR （objective and key results）即目標與關鍵結果法，它通過設置企業不同層級的目標和關鍵結果，幫助企業內部上下級之間、團隊同事之間保持良好的溝通和協作，使得個人目標與團隊目標，與公司整體的戰略目標能夠緊密聯系，是一個有效的管理思維框架。
OKR通過對齊個人和團隊及公司的目標，能夠明確員工的工作價值，驅動員工實現目標。相對KPI，OKR具備更多的靈活性和挑戰性，且OKR的目標是需要上下達成一致，而非某種基于考核的強制目標設定。
OKR的設定原則是：
-
目標設定要有野心，超出一點能力范圍最好，要體現目標的價值及影響力
-
目標數量一般不超過5個，每個目標對應的Key Result應該在4~6個
-
Key Results 要有截止時間并且可以量化
-
公司范圍內爭取做到60%以上的目標是自下而上提出
-
所有敲定的目標應該是員工和管理層共同接受的，不能獨裁
-
每個員工對公司目標及團隊目標是非常認同的
-
確定后的OKR應該在全公司公開透明，且要高頻率的review
OKR是確保目標充分溝通的方法，需要公開透明，自下而上，且需要目標執行的透明和可跟蹤。OKR在google實行成功后、facebook、linkedin等硅谷公司大量采用，國內今日頭條、杏樹林、問卷網等公司也在推行，OKR越來越被企業青睞。
2、定期1對1面談，促進員工成長
定期的1對1溝通能夠更充分的掌握員工的心里狀態，并達到培養員工、促進員工成長的目的。不少企業建立了這樣的制度，上下級定期進行溝通談話。但事實在執行過程中，員工往往陷入不知道如何談，怎么談的境地，最終可能會流于形式。我們在1對1面談時，需要引導管理者做有效的溝通，培養管理者能力。
典型的溝通方法可能是：
-
破冰，創造良好的溝通氛圍
-
讓員工講講最近的工作狀態，有沒有遇到什么問題
-
取得的成績，想要產生什么影響力
-
有沒有什么晉升目標，需要什么幫助
-
下一步計劃是什么
此外，除培養管理者必備的溝通技能外，還應該讓管理者形成一種習慣和慣性，創造企業自由透明的溝通文化。
3、高頻調研，聽取員工聲音，提高敬業度
美國有個公司叫tinypulse，這家公司是一個即時調研平臺，專注于做員工敬業度調研，通過定期向員工發送簡單的小問題，去了解員工的工作狀態或者公司的某項工作是否有效，這樣的調研是匿名的且高頻的，相對國內一些企業每年一次大規模的敬業度調研，通過tinypulse反應出的問題更加真實和客觀，為企業提供決策支撐。員工也可以通過這樣的溝通渠道自由發聲，讓公司知道自己的想法及建議。
4、即時肯定，不定時贊賞
對羅輯思維熟悉的人可能聽說過，羅輯思維內部有一個節操幣制度，每位員工每個月都有10枚節操幣，每一枚節操幣都代表25塊錢，員工可以把節操幣發給任意他覺得對他幫助大，有很好協作精神的員工。收到節操幣的同學可以在周邊的店鋪兌換咖啡、零食等等，一年中得到節操幣最多的員工在年底還可以多領三個月的年終獎。除了羅輯思維的節操幣，還有雕爺的波詢幣，樂純的小紅花等。這些不定時的肯定雖然帶來的物質收入不多，但卻大大的激發了員工工作的熱情和價值，每一次努力如果都可以得到同事和公司的認可，則下次就會投入更多的精力到工作中了，公司較易形成正向循環的激勵機制。
5、360反饋，反饋而非考核
提到360，大家應該都不感到陌生，很多公司都采用360考核，個人、同事、領導多維度評價員工。但360的效果卻評價不一，在一些公司完全流于形式，同事之間不說不足，只講優點，不說例子，只講套話。事實上，從360本身的出發點來說，是希望從評估中讓大家得到反饋，知道優勢和不足，從而更好的完成工作。之所以最終流于形式，極有可能這些公司也把360當做了考評的工具，360的結果直接決定了強制分布的結果，一定要選出最優和最差的員工，這樣顯然讓員工之間不好處理復雜的人際關系。
工具無錯，是我們用錯的地方。把360當做溝通反饋的工具，力求做到公開透明，可能反而會起到應該有的效果。
企業績效的達成應該是過程管理驅動，而非結果考核驅動，我們一定要扭轉這個思路，將更多的精力投入到如何創建良好的溝通文化，培養領導力上面，而非建立考評標準上面。
說了這么多，估計還是有些HR會問，道理我們都懂，也都在做，但考評也是一定要有的，要不怎么去淘汰不靠譜的員工，識別表現突出的員工呢。
如何考評
首先我們建議不要投入大量的精力在考評中，這樣反而可能會倒行逆施。其次，如果一定要考評，取消簡單的指標性考評，而是可以思考把考評的更多權利放到直線經理和員工自己手里，HR可以提供知識性的服務，每個團隊都應該有團隊的目標和使命，在達成目標的過程中，擁有正確價值觀的團隊會自動形成優勝劣汰的機制。
比如德勤在每個項目結束時，組長會回答以下4個問題：
-
根據對此人的了解，如果用我自己的錢為他支付獎金，我會給予其最高額的獎勵。
-
根據對此人的了解，我希望他能永遠留在自己團隊工作。
-
此人瀕臨表現不佳的境地。
-
此人如今已具備晉升條件。
微軟在衡量員工價值時，會用影響力去判斷。谷歌雖然有強制分布的形式，但谷歌更注重員工意見的達成，如去關于獎金分配和個人工作是分兩方面兩個時間段去做的。
相對簡單的強制分布，這樣的方式能讓員工的能力體現的更加全面和立體。
最后還是那句話，借假修真，注重績效溝通和管理，考評不是目的，以上這些做好了，考評結果只是是副產品。
本文作者，人才易（微信公眾號：人才易）。致力于通過系統和數據驅動企業人才管理，打造企業級目標&OKR績效管理的SaaS云平臺，系統主要功能包括目標管理、績效反饋、1對1面談管理、調研統計、贊賞平臺等多個功能，通過系統化和數據化的方式幫助企業內部對齊上下級目標，建立溝通渠道，提升管理效率。
作為一個OKR管理方法的踐行者和推動者，我們一直在說OKR是一種績效管理工具，但在實際接觸一些HR當中，最常被問到的問題是，你說OKR最好和績效考評不掛鉤，那你告訴我，績效考評怎么做，獎金怎么發，如果不涉及考評，OKR有什么用。
坦白講，這樣的問題很棘手，大家一聽到績效管理，總是下意識的和考評掛鉤，似乎績效管理就是為考評而存在的。KPI、360評估、強制分布等等這些都是績效經理非常熟悉的工具，績效經理日常的工作就是如何科學的制定考評標準，如何制定一個合理的獎金發放和晉升規則。所以屁股決定腦袋，績效經理最為關心的顯然是，你如何幫我制定這個標準，如何保證這個標準能讓大家都滿意。
據調查顯示，只有12%的企業認為他們現行的績效管理制度，對提高公司的商業價值有重要影響，只有6%的企業認為投入的時間與回報相符。
古人云：“不患寡，患不均”。績效考評之所以受大家詬病，是因為我們確實很難找出一個科學的考評方式讓大家都滿意。單純的去執行某種標準，總是會有一些短期逐利和本位主義的員工獲得較高的評價，也會有一些兢兢業業不善表現的員工獲得不公的待遇。這樣很容易導致大家將關注的重點放在考評的合理性，而非工作本身。
近幾年，一些大公司也紛紛放棄績效考核，重新思考績效管理，如一些文章“績效主義毀了索尼”、“埃森哲放棄了績效考核”、“通用電氣都不玩績效考核了，怎么還在看！”“微軟取消了強制分布”等等都在講績效考核的弊端，績效管理本身一時也被推向了風口浪尖。
首先我們必須要明確的是，績效管理≠績效考評。績效管理的本質是激發員工潛能，幫助員工成長，從而出色實現組織目標，而績效評估則是考察員工過往的成績，從而做出薪酬和和優勝劣汰的決策。
正如騰訊張小龍所說，“KPI是副產品，只有把事情做好，KPI自然會達成。”績效考評也是副產品，只有做好了績效管理，驅動員工做有價值的事，所謂的考評目的也自然會達成。
那么，如何做好績效管理？
佛學中有一個詞叫做“借假修真”。意即人的肉體只是載體，是假體，人是借助這個假體修行，獲得真我。對績效管理就是，任何工具和方法都是完成企業戰略目標的工具，結果也好、過程指標也好，這些數字某種程度上都是假的。那什么是真?人才和組織的發展提升，才是真。
所以績效管理要回歸到績效本質，工具只是幫助實現真我的手段，即如何通過這些假的工具達到驅動員工和完成公司目標的目的？
如果從正向的角度思考，如何讓一個員工或團隊能夠高效率和超預期的完成工作？不外乎三點，1.有其認可的目標和價值取向；2.有合理的完成方法；3.有內在或外在的激勵確保執行力
如何做到？傳統的方法是用KPI去定目標，用標準的流程確定方法，用胡蘿卜加大棒的方式提高執行力。這樣管理流水線工人沒有任何問題，但在管理知識密集型員工時，存在更多的不確定性，員工更加在意的是你給我的目標是不是我認可的？標準的流程是否能達成應有的效果？獎賞和懲罰機制是否客觀？
這需要我們管理時更加注重持續的溝通，要落實以人為本的管理方式。溝通什么？溝通目標達成一致，溝通實現方法達到培養員工和領導力，通過即時的調研和獎勵促進協作。我們認為以下方式可以增進溝通，提升績效管理效率：
1、利用OKR對目標進行不斷溝通
OKR （objective and key results）即目標與關鍵結果法，它通過設置企業不同層級的目標和關鍵結果，幫助企業內部上下級之間、團隊同事之間保持良好的溝通和協作，使得個人目標與團隊目標，與公司整體的戰略目標能夠緊密聯系，是一個有效的管理思維框架。
OKR通過對齊個人和團隊及公司的目標，能夠明確員工的工作價值，驅動員工實現目標。相對KPI，OKR具備更多的靈活性和挑戰性，且OKR的目標是需要上下達成一致，而非某種基于考核的強制目標設定。
OKR的設定原則是：
目標設定要有野心，超出一點能力范圍最好，要體現目標的價值及影響力
目標數量一般不超過5個，每個目標對應的Key Result應該在4~6個
Key Results 要有截止時間并且可以量化
公司范圍內爭取做到60%以上的目標是自下而上提出
所有敲定的目標應該是員工和管理層共同接受的，不能獨裁
每個員工對公司目標及團隊目標是非常認同的
確定后的OKR應該在全公司公開透明，且要高頻率的review
OKR是確保目標充分溝通的方法，需要公開透明，自下而上，且需要目標執行的透明和可跟蹤。OKR在google實行成功后、facebook、linkedin等硅谷公司大量采用，國內今日頭條、杏樹林、問卷網等公司也在推行，OKR越來越被企業青睞。
2、定期1對1面談，促進員工成長
定期的1對1溝通能夠更充分的掌握員工的心里狀態，并達到培養員工、促進員工成長的目的。不少企業建立了這樣的制度，上下級定期進行溝通談話。但事實在執行過程中，員工往往陷入不知道如何談，怎么談的境地，最終可能會流于形式。我們在1對1面談時，需要引導管理者做有效的溝通，培養管理者能力。
典型的溝通方法可能是：
破冰，創造良好的溝通氛圍
讓員工講講最近的工作狀態，有沒有遇到什么問題
取得的成績，想要產生什么影響力
有沒有什么晉升目標，需要什么幫助
下一步計劃是什么
此外，除培養管理者必備的溝通技能外，還應該讓管理者形成一種習慣和慣性，創造企業自由透明的溝通文化。
3、高頻調研，聽取員工聲音，提高敬業度
美國有個公司叫tinypulse，這家公司是一個即時調研平臺，專注于做員工敬業度調研，通過定期向員工發送簡單的小問題，去了解員工的工作狀態或者公司的某項工作是否有效，這樣的調研是匿名的且高頻的，相對國內一些企業每年一次大規模的敬業度調研，通過tinypulse反應出的問題更加真實和客觀，為企業提供決策支撐。員工也可以通過這樣的溝通渠道自由發聲，讓公司知道自己的想法及建議。
4、即時肯定，不定時贊賞
對羅輯思維熟悉的人可能聽說過，羅輯思維內部有一個節操幣制度，每位員工每個月都有10枚節操幣，每一枚節操幣都代表25塊錢，員工可以把節操幣發給任意他覺得對他幫助大，有很好協作精神的員工。收到節操幣的同學可以在周邊的店鋪兌換咖啡、零食等等，一年中得到節操幣最多的員工在年底還可以多領三個月的年終獎。除了羅輯思維的節操幣，還有雕爺的波詢幣，樂純的小紅花等。這些不定時的肯定雖然帶來的物質收入不多，但卻大大的激發了員工工作的熱情和價值，每一次努力如果都可以得到同事和公司的認可，則下次就會投入更多的精力到工作中了，公司較易形成正向循環的激勵機制。
5、360反饋，反饋而非考核
提到360，大家應該都不感到陌生，很多公司都采用360考核，個人、同事、領導多維度評價員工。但360的效果卻評價不一，在一些公司完全流于形式，同事之間不說不足，只講優點，不說例子，只講套話。事實上，從360本身的出發點來說，是希望從評估中讓大家得到反饋，知道優勢和不足，從而更好的完成工作。之所以最終流于形式，極有可能這些公司也把360當做了考評的工具，360的結果直接決定了強制分布的結果，一定要選出最優和最差的員工，這樣顯然讓員工之間不好處理復雜的人際關系。
工具無錯，是我們用錯的地方。把360當做溝通反饋的工具，力求做到公開透明，可能反而會起到應該有的效果。
企業績效的達成應該是過程管理驅動，而非結果考核驅動，我們一定要扭轉這個思路，將更多的精力投入到如何創建良好的溝通文化，培養領導力上面，而非建立考評標準上面。
說了這么多，估計還是有些HR會問，道理我們都懂，也都在做，但考評也是一定要有的，要不怎么去淘汰不靠譜的員工，識別表現突出的員工呢。
如何考評
首先我們建議不要投入大量的精力在考評中，這樣反而可能會倒行逆施。其次，如果一定要考評，取消簡單的指標性考評，而是可以思考把考評的更多權利放到直線經理和員工自己手里，HR可以提供知識性的服務，每個團隊都應該有團隊的目標和使命，在達成目標的過程中，擁有正確價值觀的團隊會自動形成優勝劣汰的機制。
比如德勤在每個項目結束時，組長會回答以下4個問題：
根據對此人的了解，如果用我自己的錢為他支付獎金，我會給予其最高額的獎勵。
根據對此人的了解，我希望他能永遠留在自己團隊工作。
此人瀕臨表現不佳的境地。
此人如今已具備晉升條件。
微軟在衡量員工價值時，會用影響力去判斷。谷歌雖然有強制分布的形式，但谷歌更注重員工意見的達成，如去關于獎金分配和個人工作是分兩方面兩個時間段去做的。
相對簡單的強制分布，這樣的方式能讓員工的能力體現的更加全面和立體。
最后還是那句話，借假修真，注重績效溝通和管理，考評不是目的，以上這些做好了，考評結果只是是副產品。
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