調研機構對來自不同行業的20家公司的高級管理人員進行了溝通和交流，這些行業組織有初創公司，也有全球巨頭。在調查中，可以了解他們如何應對危機以及對出現的新常態的擔憂。盡管疫情對每個組織帶來的影響有所不同，但這些對話中出現了幾個共同的主題。
首先，發生的冠狀病毒疫情加速了整個價值鏈中數據和業務流程的數字化轉型。云計算對這種加速至關重要，因為在疫情發生之前獲得了巨大優勢的組織已經在云服務上進行了大量投資。由于云計算技術的強大特性和為應對冠狀病毒疫情的影響而采用的敏捷工作方式，過去需要數年的技術變更如今只需要花費數月的時間就可以完成。
其次，盡管諸如Zoom之類的協作技術成為頭條新聞，但在疫情中最大的變化發生在組織的運營模式和組織文化中，這些變化顛覆了關于工作如何完成以及如何管理組織的長期信念和規范。
最后，數字和運營模式的加速轉型是不可避免的，同時也創造了新的價值來源，其中包括節約實體成本、減少差旅費用，以及更高的勞動生產率和員工參與度。正如一位受訪者所說，“我們意外獲得了冠狀病毒疫情帶來的紅利。”
但如何確保這種紅利以及推動紅利的有益變化持續下去呢?根據探討和分析，首席信息官應該采取四項關鍵行動來獲得這些變化所帶來的價值。
1.保持并加快數字化轉型的投資
發生的這場疫情證明了技術的強大力量，可以實現組織的工作和服務客戶??方式的變革。首席信息官們有機會借鑒這一經驗，并通過將未來的投資投到那些最有助于組織在新常態中競爭的領域，來保持數字化轉型的步伐。
對于那些業務受到疫情打擊的組織而言，融資仍將是一個挑戰。這使得推動IT支出成本降低變得更加重要，以便為未來投資提供資金。
例如，盡管大多數公司在疫情發生之后降低了總體投資水平，但康寧公司首席數字和信息官Anne Mullins與許多IT領導者一樣，說服了企業董事會繼續致力于開展數字化轉型計劃。
Mullins說，“我們將繼續為數字化轉型計劃提供資金，同時還將繼續尋求降低IT成本的機會;既可以為數字化計劃提供資金，也可以將IT支出的分布從運營轉變為數字化轉型。”
2.從根本上改變IT領導和管理員工隊伍的方式
這場疫情促使IT領導者迅速從旨在通過監督和控制來管理風險的領導風格和結構轉變成為能夠提高速度和適應性的風格和結構。盡管發生了這種轉變，但風險仍然得到有效管理，并且隨著遠程工作的員工協同合作，控制方面的原有模式被證明是錯誤的。
展望未來，首席信息官應通過采用一種領導模式來使這些臨時更改得以保留，該模式期望并使IT領導者能夠專注于邊界設置(相對于控制);打破阻礙速度、適應性和實驗性的結構和治理障礙;并幫助挑戰現狀，以推動新的思維方式和工作方式。這將要求首席信息官認真研究他們是否擁有合適的IT部門領導者，這些領導者能夠以新的方式領導和管理。
美國聯航公司首席數字和信息官(CDIO)Linda Jojo說：“為了應對疫情。美聯航公司建立并授權小型團隊，以應對從最終用戶支持要求到美聯航網絡運營中心虛擬化等關鍵運營挑戰。”她指出，盡管實現的生產力水平不可持續，但疫情在將領導重點從規劃、組織和控制轉移到邊界設置、障礙消除和挑戰現狀等方面提供了一些經驗和教訓。
3.組織的運營模式和文化暫時改變
為了應對冠狀病毒疫情的影響，很多組織的IT部門對運營模式進行了重大變革，改變了領導風格和結構。最重要的是，這種改變已從傳統的開發/部署和管理技術方式轉變為：
•采用了敏捷和DevOps的工作方式
•改進的治理將決策權下放給更小的授權團隊
•讓這些團隊對結果與活動負責
首席信息官應該通過正式采用這些做法和流程，教育其員工以擴展敏捷性和DevOps能力，并通過組織和個人績效評估與激勵手段來加強這些原則，從而使這些變革永久化。
Syngenta公司首席數字信息官(CDIO) Greg Myers指出，發生的冠狀病毒疫情促使他重新思考參與大型核心業務的人員配置，以及在疫情結束之后維持的小型團隊本地化需求之間的比例。
Myers說：“我們開始為小型獨立團隊提供支持，這些團隊能夠迅速推動一些必要的創造性解決方案，以快速調整我們的運營并在疫情期間創造價值。我打算在疫情結束之后維持這種做法。”
4.對哪些員工在家遠程工作以及哪些工作員工返回辦公室工作做出明智的選擇
這場疫情迫使大多數IT人員和其他部門人員在家遠程工作。人們已經看到了人們的行為變化(例如社交隔離和佩戴口罩)以及疫苗的推出，許多組織正在考慮讓其工作人員重返辦公室。首席信息官有機會為做出這些決定樹立榜樣，特別是考慮到在家遠程工作已從根本上改變了技術人才的競爭形式。
例如，拜耳公司首席數字信息官(CDIO) Bijoy Sagar強調，只有那些必須與其工作密切相關的員工才能恢復到疫情發生之前的工作模式。
Sagar說：“我們正在利用從疫情中獲得的最新經驗，積極嘗試并發展到新的混合運營模式。”
在制定重返辦公室計劃時，首席信息官應避免根據文化規范和關于生產力和風險的原有信念而做出任何決定，以使員工重返工作崗位。與其相反的是，它們應該指導組織深入研究需要完成的工作是否真正需要接觸和互動，或者可以在工作日虛擬完成或以混合方式完成。這樣做將擴展他們潛在的人才庫;此外，還提高了員工敬業度和生產率，使員工對工作與生活的平衡有更多的控制;并減少了可轉用于更高IT投資的費用。
兌現疫情帶來的紅利
盡管實施以上所述的所有措施都不是一件容易的事，但它們提供了如何進行數字化轉型的寶貴經驗和教訓。疫情迫使組織在孤立的情況下超越數字投資，并認識到數字化轉型需要更改運營模式、組織結構、管理指標和文化。這場危機還揭示了數字化轉型的巨大價值和潛力，并表明領導者的意愿對于變革會產生最大的影響。
首席信息官目前面臨的挑戰在于：是否會繼續進行加快數字化投資，并保持新的工作方式來促進有利的運營?還是不進行調整而落后于競爭對手?
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