高比例的數字化轉型在某些方面有可能會失敗，這已不是秘密。我們都曾經看到過這樣的故事：一些公司的預算嚴重超支，或者更糟糕的是，一次失敗的上線就可能會讓業務陷入困境。其中的大部分責任都可以被歸咎于發起人。
這些失敗如此頻繁發生的一個原因是，許多公司都已經有10-15年沒有嘗試過IT轉型了。在這段時間里，新一代的領導者通常已經掌權，而完成上一次成功轉型的榜樣或導師們也已經繼續前進。新的執行發起人通常不知道他們不知道什么，或者太驕傲以至于不愿尋求幫助。
接下來就是你所知道的，一個系統集成商(SI)會被雇傭來為公司帶來變革的方法和完成工作的人才。通常情況下，這些SI會附帶治理模型和行動手冊，這些模型和行動手冊將用類似以下的詞語和短語來定義執行發起人的角色：
•“領導變革”
•“做出高級管理決策”
•“消除障礙”
•“分配人才和資源”
•“簽署商業案例”
這些流行語會讓你的腦袋爆炸。在這些方法或行動手冊中，SI并沒有解釋該如何完成這些行動。這不是SI的疏忽：因為發起人未能履行其職責將導致有利于SI的變更單。
以下是執行發起人可以采取的一些具體行動，以提高轉型成功的可能性：
1.明確商業案例。數字化轉型的業務案例可以是一頁又一頁的所需功能、預期成本和預期收益。為了使一個業務案例能夠真正成為一個支持轉換的工具，它需要是清晰的、沒有業務術語的、明確的和簡短的。一個清晰的商業案例將使團隊能夠快速做出符合愿景的權衡和決策。
2.成為首席傳播者。組織需要有信心，相信這種轉變是可以實現的。作為執行發起人，建立這種信心就是你的責任。這意味著你需要站在整個組織面前，做好四件事：
•傳達商業案例
•制定實現目標的整體計劃和旅程
•承認一路上會有風險和坎坷，并且
•以高度的自信去做好以上的所有事情。
3.對組織負責。我知道，我只是用了“負責任”這個時髦詞，那么它看起來應該是什么樣子的呢?這意味著需要嚴格跟蹤組織中所有受影響的領域是否已經分配了所需的人才，實施了降低風險的策略，并將收益預測納入到了未來的業務計劃當中。這些準備工作的可見度需要提高到執行層面，并在儀表板上加以說明。
4.照顧好你的團隊。成功的另一個重要因素是給項目分配“最佳團隊”。這些人在他們的同行眼中已經確立了自己作為頂尖人才的地位，組織相信他們會做出正確的決策。但僅僅分配人才是不夠的。這些最佳團隊中的一些人可能會認為這是一個機會，但許多人也會認為這可能會使他們偏離他們未來的目標和愿望。執行發起人需要將這支最佳團隊置于自己的羽翼之下，并始終如一地定期向他們提供路線圖，說明該計劃將如何幫助他們實現職業目標。
5.將運營的連續性提升為優先事項。項目團隊一開始就會關注預算和進度。他們會高興地向指導小組報告事情進展得有多順利。隨著項目向前推進，預算和時間表會開始下滑，團隊將不得不報告壞消息，從而承擔可能導致執行不力和運營中斷的風險。通過在早期階段就對運營連續性進行優先排序，可以為項目優先級的早期討論創造合適的條件，并降低實施過程中發生災難性失敗的概率。
6.延長決策的提前期。所有大規模的轉型都需要成千上萬的決策。這些決策中有許多都需要管理層的參與和認同，這需要時間。推動你的SI提供參與過程中所需的關鍵決策清單。把這份清單和指導委員會聯系起來，確認他們有能力做出這些決定，并且他們也已經分配了他們信任的人才來做出這些決定。
7.做一個決策者。團隊將需要一個決策者，他已經準備好做出艱難的決定，并承擔后果。其中一個秘訣是確保你在延長決策提前期方面能夠做得足夠好，并讓高管也參與到關鍵決策中來。
8.設定并傳達優先事項。組織可能會超負荷運轉。如果團隊在優先級上有一個明確的方向，他們就會愿意在超負荷的情況下工作。當團隊試圖建立他們自己的優先級或者只是停滯不前，不想做出錯誤的決定時，溝通優先級的失敗就將導致生產力的損失。
9.利用你的供應商。通過安排與高層領導的定期會議，建立并積極管理與你主要供應商的關系。在重要的里程碑之前戰略性地安排這些討論。當你的顧問知道大老板要來找你時，你會驚訝地發現他們有多投入。還可以利用自上而下的討論來提高供應商的責任感。我見過供應商在知道可以獲得正面推薦時，會為完成一項工作而表現的多么出色。
10.建立管理儲備。我還沒有看到過一個項目不會在某種程度上不受前期樂觀估計的影響。作為商業案例的一部分，所有各方都有權提出盡可能低的成本。這里有一個提醒：團隊總是會迅速消耗自己的意外開支。當情況不可避免地變得艱難時，保持管理儲備將能夠讓你減輕團隊的壓力，并讓他們有能力為組織做出正確的決定。
如果你現在是執行發起人，或者將來有可能成為執行發起人，請對照這個列表來檢查你自己。如果存在差距，就請制定具體的計劃來進行彌補。因為如果你知道一個好的執行發起人是什么樣的，想要做好它就變得更容易了。
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