例如，波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group)的研究發現，70%的數字化轉型項目均未達到其目標。同樣，《2020年全球應用現代化商業指標報告》(2020 Global Application Modernization Business Barometer Report)發現，那些開展遺留系統現代化項目的組織機構中有74%未能完成項目，這與幾年前麥肯錫公司給出的70%的項目失敗率一致。
盡管很少有技術項目是完全失敗，但首席信息官和執行顧問們表示，只有少數IT和技術主導的轉型項目能夠完全實現其預期的價值。其中一些項目沒有產生預期的回報。另外一些項目沒能滿足用戶需求。還有一些項目沒有實現全部預期的功能。
有時，一些項目會缺乏技術要素;例如，這些項目可能容易出現故障或無法滿足需求——正如為新冠病毒疫苗登記而建立的網站所出現的情況。
“這些項目可能會在技術上出現故障，或者您的項目在技術上是可靠的，但卻不是正確的業務解決方案，”Ahead公司管理咨詢部門的咨詢服務總經理格雷格•斯塔姆(Greg Stam)在談到如今IT項目失敗時說道。
有多重相互關聯的因素經常會導致IT項目無法實現其目標。以下是10個常見的問題。
在組織機構高層保持步調一致，但在其他部門則沒有
大多數首席信息官都知道，IT戰略和業務戰略應保持一致。但斯塔姆表示，即使這些戰略是共同制定的，而且密切相關，高管們通常也很難在他們隊伍的各個層級推行這種一致性。必須為技術主導的項目進行協作，因為配合的各個IT團隊和業務部門無法看到他們的角色如何融入其組織的路線圖和總體戰略目標。由于缺乏廣泛的一致性，因此導致項目交付時間的延遲，阻礙了員工開發出最初確定的所有功能，而且也阻礙了項目的成功。
斯塔姆表示，他看到一家公司在實施一個旨在簡化數據流程和使用的新系統時，就在這方面遇到了困難。其應用程序團隊在正常推進工作，但必須要等待數據團隊，這與項目的重要性及其完成時間表并不符合。
“如果您要推動一家公司向前發展，每個人都應該知道您要實現的目標是什么，為什么要這樣做，以及個人在其中扮演什么角色。”斯塔姆補充道。
對成功沒有明確的定義
對于大多數組織機構而言，數字化轉型是首要考慮的問題，但正如思科公司客戶體驗高級副總裁Thimaya Subaiya所說，這個詞既被過度使用，也被錯誤使用。
“我看到一些IT部門開始討論他們的發展方向，談論他們如何進行數字化轉型，而實際上他們只是在升級系統。與業務指標、業務發展方向和業務需求沒有任何聯系，”他解釋道。
首席信息官和他們的業務同事應始終清楚項目成功的狀態是什么樣子，以及使用哪些指標來衡量結果。數字化轉型解決方案公司UST的首席信息官兼首席投資官蘇尼爾•坎奇(Sunil Kanchi)表示，否則，在項目預期、項目交付要求以及最終如何定義項目成功方面就很模糊。
坎奇補充說：“由于項目結果變化很大，因而無法完全定義結果，這是項目失敗的最大原因之一。”
項目中的工作沒有優先級
斯塔姆表示，即使業務和IT部門各個層級的人都步調一致，但如果高管們不對工作進行優先級排序，而且不投入必要的資源來完成項目，則項目在執行過程中仍有可能失敗。
“有時，高管層人員在工作優先級上保持步調一致，但他們并沒有將其傳達給做這一工作的人員。他們沒有將日常工作與戰略性工作進行區分。因此，從事這項工作的人始終專注于他們的日常工作，”他說。
在這種情況下，企業不會組建專門的團隊來負責完成優先項目，而是將與項目相關的任務添加到員工現有的工作中。這通常意味著這些與項目相關的任務沒有得到其應有的及時關注。
“該項目只是添加的一系列普通工作任務，成為一些積壓待處理的IT工作。然后，有人會問首席信息官為什么這些項目沒有進展，”斯塔姆說。
變革管理的價值未得到充分重視
執行顧問表示，他們仍然看到高管團隊無法充分解決惰性以及對變革的直接抵制的問題，因此，他們的技術項目更有可能無法達到預期。
統計數據也印證了這一點：例如，國際項目管理協會(International Project Management Association)發現，只有63%的公司在其項目中以某種方式進行變革管理。
Laserfiche公司首席信息官、南加州大學的客座教授托馬斯•菲爾普斯(Thomas Phelps)表示，他曾看到一家公司在實施客戶關系管理(CRM)系統時出現這種情況。該項技術是可行的，但員工們不想將他們的聯系人整合到這一集中管理的系統中，因為他們認為這些客戶的銷售信息是屬于自己的，而且是他們為工作所帶來的很大的一部分價值。盡管這不是技術上的疏忽，但未能制定計劃解決這些問題和推進該項目的使用，卻給人留下了這樣的印象，即新系統并不成功。
沒有充分預測到潛在風險
2019年有關項目管理的一份報告發現，只有60%的受訪組織機構在整個項目過程中始終采用風險管理方法。
一些有經驗的項目負責人表示，不預測風險是一個錯誤，因為對問題提前進行計劃可有助于首席信息官及其團隊阻止或避免這些問題的發生。
“IT項目不可避免會發生混亂，因此我們必須提前預測。您必須預料到將會出現的風險，并制定應對措施，”菲爾普斯說。
這些風險可能來自財務、組織工作、運營或技術方面，可能與供應商過度承諾或兌現不足有關，或者可能與部署計劃或用戶需求緊密相關。
菲爾普斯指出2013年Healthcare.gov網站推出時出現的問題，由于未預料到其具有很高的使用量，導致其在上線數小時內就崩潰了。他指出，如果項目負責人已經提前發現和解決這種問題，那么他們可能就可以提前緩解這種問題，并避免發生這種引人注目的事故。
并沒有真正具備敏捷性
當Subaiya聽到某人說自己有一個周全的計劃時，他都會對成功的幾率表示懷疑。他表示，他對那些將項目完成率定在比如60%，并在整個項目過程中留有調整空間的人更加有信心。
“您無法為IT工作制定一個完善的細則;IT工作必須具有靈活性，才能使項目正常運行，并能對不斷變化的市場做出響應，”Subaiya說。
一些資深IT顧問表示，盡管許多組織機構表示已采用了敏捷方式，但其中大多數尚未完全實施敏捷工作方式的所有原則，包括使用反饋信息來調整開發工作和最終結果，以及真正愿意根據提供的反饋意見來調整工作。
“大多數組織機構仍沒有將敏捷工作方式做得很好。他們在概念上接受了這種工作方式，但在執行上卻沒有接受，”咨詢公司Guidehouse的戰略實踐負責人羅伯特•麥克納馬拉(Robert McNamara)說。
麥克納馬拉表示，沒有這種執行層面的接受，所完成的項目將無法滿足用戶的所有需求。
對IT專家提出過多的要求
盡管敏捷開發方法會收集和重視用戶的反饋，但斯塔姆表示，技術人員必須在制定IT項目時具有發言權。畢竟，技術人員通常比其他人更了解他們將要實施的技術的潛力和缺陷。
例如，用戶可能會要求新應用程序具有一長串的功能。開發人員可能有能力提供這些功能，但可能會認識到這些功能會降低應用程序的性能。
為了更好地平衡用戶的反饋意見和最終產品應包含哪些功能以實現最佳效果的IT專家意見，首席信息官應該授權其團隊有效地與業務部門同事交流想法，并進行協作。
“項目的成功或失敗應取決于一個團隊是否能夠實現他們正式商定的合理結果，而不是強加給他們的結果，”美國項目管理協會(Project Management Institute)副主席兼規范敏捷方式的首席科學家斯科特·安布勒(Scott Ambler)補充道。 “這意味著，這些標準會因團隊而異，如果團隊使用的是不靈活的開發方式，則他們可能難以實現這些強加的結果。IT團隊不僅要關注團隊的需求，還有關注整個組織及其價值流的需求，以確定哪種工作方式將最有益。”
使項目過于復雜
隨著企業日益關注轉型工作，許多高管制定了一些戰略，以快速解決其所有數字化需求。
最初這似乎是個好主意，因為沒有人愿意落后，或愿意看到市場機遇從自己身邊溜走。但麥克納馬拉表示，這種方法通常會給項目增加過多的復雜性，從而增加項目失敗的幾率。
麥克納馬拉解釋說：“他們試圖在過短時間內處理過多的問題，或者一次性解決所有流程和業務變更，而不是試圖解決所需的核心功能，以及針對性地解決需要滿足的最低要求。”
在一家公司陷入轉型項目困境后，麥克納馬拉曾與該公司及其技術團隊合作。該公司希望改善其客戶體驗，并決定為有助于與客戶交互的各種流程實施同類產品中最佳的解決方案，這一決定使其IT團隊陷入了整合工作的泥潭中。
麥克納馬拉說：“盡管初衷是好的，但最終付出了巨大的努力才使這些流程結合在一起有效地工作。”他補充道，項目交付時間延遲了，成本也高于預期，但仍未達到預期的結果。
麥克納馬拉表示，一種更好、更簡單的方法是明確關鍵的業務目標，然后選擇一個最佳方案來滿足那些最重要的需求。因此，這有可能帶來項目的按時交付和按預算交付，以及實現預期目標。
他補充說：“然后，他們可以將節省下來的資金投入到其他流程改進工作中，最終幫助他們實現與改善客戶服務相關的所有目標。”
資源不足
首席信息官們仍然很難找到其IT團隊所需的人才。根據IT培訓公司Global Knowledge提供的《2020年IT技能和薪酬報告》，60%的受訪IT經理表示，他們在招聘人才方面仍面臨挑戰，而幾乎所有IT主管都表示，在過去的一年中，他們至少有一個崗位無法招到人，69%的主管表示，他們有多個空缺職位。
他們也有和其他高管一樣的財務限制;最高管理層可能會認識到IT部門的重要性，但沒有人會給首席信息官無限的資金。事實上，CIO.com公司發布《2021年首席信息官狀況》報告指出，只有49%的IT主管預計他們的預算會增加，而39%的人預計其預算資金會持平，12%的人實際上計劃將減少預算。
UST公司首席信息官坎奇認為，人才匱乏和財務緊縮狀況可能會削弱IT部門的執行能力。
他親身體會到這一點，曾經看到一個客戶的數百萬美元IT項目，由于全棧開發人員的短缺而阻礙了該項目的成功實施，最終超出預算15%，而且時間延誤了數周，因為他們現有的全棧開發人員數量比他們需要的人數少十幾個。
堅持使用遺留技術
有時，IT項目是由于建立在舊架構上而導致失敗。
麥克納馬拉在不同的組織機構中都看到過這種情況，高管們希望保留原有的基礎架構。在這種情況下，他們想從舊基礎架構擠出更多的使用價值，堅持使用自己熟悉的東西，或者將其用作新技術和其他現有遺留的各層面技術之間的橋梁。不管動機如何，麥克納馬拉表示，這一決定對項目的成功可能都是不利的。
他舉了一個例子，一個客戶公司將一種新的物流工具放到了保存有財務數據和客戶記錄的舊系統中。該公司選擇不去升級舊系統，認為除了部署新工具外，對舊系統進行現代化升級的成本很高。結果，新工具只能發揮其應有能力的大約一半。
“該公司知道(這個項目)開展地并非理想，因為他們知道自己將受到遺留系統的限制。但在其他組織機構中，他們可能并不了解這種情況，然后將這種不理想的表現視為項目失敗，”麥克納馬拉補充道。
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