IBM在應對技術中斷方面的訣竅讓人難以反駁，該公司已經簡化了進入市場的戰略，讓客戶和合作伙伴能夠更容易的使用，并將銷售部門從幾十個渠道篩選到了兩個。這些舉措是由其首席執行官Arvind Krishna在任職不到一年的時間里發起的，旨在簡化該公司銷售混合云服務和人工智能軟件的方法。兩者都被視為是數字時代企業轉型的關鍵。
“從歷史上看，IBM從來都不是容易去采購的公司。”IDC分析師Bob Parke說。
IBM長期以來一直依賴于通過服務來擴大其眾多硬件和軟件產品的銷售。多年以來，首席信息官們常開玩笑(或抱怨)說，IBM總是把Brink的卡車倒到客戶總部，卸下顧問，然后寄來一張價值數百萬美元的發票，讓IT領導人不知道他們付了多少錢。
但是，正如Parker所指出的，公司已經接受了從內部托管的硬件和軟件到SaaS訂閱和IaaS的巨大轉變，在IaaS中，計算能力作為一種實用工具可以通過互聯網進行購買。IBM自己也承認，在AWS、Microsoft、谷歌、Salesforce.com和其他幾家云服務供應商的競爭中，它對這些轉變反應遲鈍，并已經遭受了多年銷售疲軟的打擊。
許多公司不愿將其所有的數據和計算基礎設施委托給供應商，因此會將公共云和私有云混合在一起。由于2019年收購了Red Hat，該公司一直在生產管理著此類系統的軟件，這一混合云市場正在成為IBM越來越擅長的服務對象。
“我們正在把自己改造成一家由軟件引領的技術公司。”一直在幫助推動走向市場轉型的IBM首席收入官Steve Cowley表示。
無情的簡化
Krishna在4月份擔任首席執行官后不久就播下了這一轉變的種子。10月，Krishna公布了將IBM全球技術服務部門的托管基礎設施服務部門分拆成一家名為NewCo的新上市公司的計劃，該部門將幫助企業實現IT系統的現代化。正如Krishna所解釋的，“現在是創建兩家專注于自己最擅長的領域的市場領先公司的時候了。IBM將專注于其開放的混合云平臺和AI功能。”
從歷史上看，IBM一直在銷售硬件、軟件、技術和咨詢服務的垂直堆棧，每個業務都采用了自己的方式進入市場，同時將客戶細分為了不同層，由不同的團隊來提供服務。結果，IBM花了大量時間在客戶面前集成各種組件，Cowley表示這種方法對客戶來說是“復雜的”。
這種方法創建于大多數軟件是在提出購買請求后購買并托管在本地的時期，但是與SaaS和云訂閱模式并不太匹配，在這種模式中，經常性的計費改變了IT部門的運營支出預算，而不是大筆的前期資本支出。“IBM的銷售結構不利于以這種方式做出回應。”Parker說。
IBM在一月份公布了計劃將如何促進這一轉變，并推出了一項新的上市計劃。
該戰略將客戶分成了兩個主要部分。一個渠道包括了500家企業，其中大多數是大型企業，它們利用了IBM廣泛產品組合中的集成解決方案;另一個渠道則包括了130000多家尋求特定產品或服務的企業，Cowley說。作為Cowley所說的更現代的銷售方法的一部分，IBM為其20多個地理市場中的每一個都委派了一名技術領導者。例如，客戶經理會幫助客戶在混合云中部署虛擬服務器。
“這更像是‘讓我站在你的身邊來向你展示，而不是坐在桌子的另一邊，告訴你該如何體驗我們的工作。’”Cowley說。“我們在這方面比競爭對手要慢。”
IBM的Garage是在Frito-Lay North America，Delta Airlines和Audi UK等客戶中獲得影響力的一種產品，它能夠讓IBM程序員和其他員工在sprint中與客戶一起開發應用程序。例如，Delta在部署其Cloud Paks以使用虛擬容器創建云本地應用程序時，正在接受Garage的設計思維實踐。
Cowley表示，Garage模式類似于SaaS初創企業所推廣的“土地擴張”模式，即供應商在滲透到其他業務領域之前，先在人力資源或銷售領域找到吸引力。
雖然這種購買可能是由業務線驅動的，但首席信息官也有責任為這些不同的工具如何在整個業務中配合和衡量來提供治理，Parker說。有了Red Hat，IBM完全有能力提供這些控制平面，他補充說。
在這一點上，Cowley承認，其目標是改變IBM的DNA，使其在客戶心目中“看起來更像Red Hat”，采取其基于訂閱的策略，同時在與客戶打交道時提倡更加開放的文化。這也延伸到了合作伙伴，最近幾個月，IBM與競爭對手如Palantir Technologies、Adobe Systems和MongoDB也簽訂了協議，這是Krishna承諾向其合作伙伴生態系統投入10億美元的一部分。未來三年，IBM預計Red Hat的銷量將翻番。
IT領導者正開始注意到這一點
在一個已經轉向通過互聯網和移動設備消費軟件的世界里，曾經拒絕考慮IBM的首席信息官們在觀察該公司的舉措時持謹慎樂觀的態度。
從1982年到1997年，OneCall的首席信息官Mark Bilger曾經在IBM工作，擔任系統工程師和實驗室主任等職務，在他的IT領導生涯中，他說他已經開始認為IBM“在走向市場的方法上過于分散”，經常會提供多個客戶代表來銷售其解決方案。一個更有針對性的IBM則可以為OneCall提供更全面的系統，從而最終減少對多個供應商的依賴。OneCall是一家工人補償服務提供商。
“他們在醫療保健和保險方面擁有非常深厚的專業知識，”Bilger說，并指出IBM在機器學習、量子計算和其他新興技術方面的創新也很有前途。“對于未來系統的實施，還有什么更好的公司可以為我們提供建議?”
Code42的CIO和CISO Jadee Hanson則說得更簡潔：“他們必須采取這一行動來保持活力，”Hanson說，他的安全軟件公司正在與IBM合作。她補充說，擁有兩個主要客戶群很重要，因為與一家規模適中的公司相比，與財富500強企業合作的方式必須存在明顯差異。
“這是為了更容易的與公司做生意;這就是現在的期望，”Hanson說。
最重要的
隨著IBM開始這一戰略轉變，它也將面臨幾個挑戰。競爭對手在云服務領域遙遙領先，這給IBM帶來了巨大壓力，并迫使其提高了對技術人才的吸引力，而技術人才的市場已經非常激烈。定位和形象會很重要。
為此，IBM正在與人們認為它還是老IBM的看法作斗爭。雖然最近的舉措表明，情況并非如此，不過，讓習慣于從同行那里獲得口碑推薦信的IT領導者們對新一代受歡迎的供應商和初創企業產生吸引力仍然是一個挑戰。
“這需要時間，我明白這一點，我正在為此努力。”Cowley說。
時間會告訴我們IBM是否會站在歷史的正確一邊。
版權聲明：本文為企業網D1Net編譯，轉載需注明出處為：企業網D1Net，如果不注明出處，企業網D1Net將保留追究其法律責任的權利。
京公網安備 11010502049343號