技術變革的新紀元將技術官員推向了中心舞臺，人們對此抱有很高的期望，企業(yè)希望CIO、CTO和首席數字與信息官(CDIO)能夠實現(xiàn)將技術承諾轉化為實際價值的目標，盡管這一目標往往難以捉摸，為了實現(xiàn)這一目標，技術官員正在調整自己的策略，確保企業(yè)能夠從正在重塑全球企業(yè)的趨勢中獲益。
此刻正是一個邁向更高層次的機會，現(xiàn)在需要的是明確技術領導者應該將精力集中在哪些方面，以及如何提升他們的能力。通過與數十位董事會成員、CEO、投資者和技術領導者的深入對話，以及對近期研究的全面分析，揭示了技術領導者可以做出的幾類轉變，以滿足業(yè)務領導者的需求，我們將這些角色分為四種類型：
• 協(xié)調者：在IT和業(yè)務中領導數字化和AI，負責為企業(yè)創(chuàng)造價值，技術驅動的增長需要的不僅僅是技術本身，技術高管需要從支持業(yè)務領導者轉變?yōu)樗茉旃救绾蝿?chuàng)造價值，指揮業(yè)務和技術團隊，并承擔業(yè)務成果的實際損益責任。
• 建設者：創(chuàng)建以數字和AI為核心的新業(yè)務，產生收入，實現(xiàn)技術驅動的收入需要從支持業(yè)務伙伴轉向構建新的產品和業(yè)務，創(chuàng)造新的價值，技術高管需要開發(fā)相關能力，包括GenAI，以開拓新市場、構建面向客戶的產品，并擴大公司獨特優(yōu)勢的數字化市場能力。
• 保護者：負責收入保護，從網絡安全到業(yè)務韌性，技術的規(guī)模和復雜性使網絡威脅和韌性挑戰(zhàn)比以往任何時候都更加嚴重，技術高管需要從保障軟件安全和應對監(jiān)管要求轉向積極應對日益增多的業(yè)務連續(xù)性風險。
• 運營者：將技術吸收到核心業(yè)務功能中，自動化和技術日益成為改善服務運營和其他企業(yè)功能的主要機會，因此，技術領導者正在將其職責擴展到IT之外的領域，包括客戶體驗、創(chuàng)新、運營、采購和戰(zhàn)略，這種結合旨在消除孤島，加速企業(yè)功能的重新整合。
當然，技術領導者何時以及是否承擔這些擴展的職責，將取決于其企業(yè)在多種因素上的定位，包括可用的人才、CIO的經驗、行業(yè)動態(tài)、技術成熟度和價值潛力。無論如何，規(guī)劃技術領導的未來方向對于擴大AI和技術的影響力并創(chuàng)造真正的價值至關重要。
協(xié)調者
技術已成為產生價值的關鍵驅動力，但在許多情況下，快速推進的壓力導致過于專注于技術本身，而忽略了使其在企業(yè)中發(fā)揮作用所需的其他一切，這可能會導致一系列問題，包括許多不協(xié)調的試點項目無法創(chuàng)造價值(“千瘡百孔的試點項目”)。要從AI和技術中取得顯著成果，就必須整合企業(yè)的多個方面，例如技術的應用、業(yè)務戰(zhàn)略、數據、運營模式、擴展以及人才管理。協(xié)調者的職責涵蓋了這些方面，他們從跨業(yè)務的角度審視技術，并花費大量時間幫助業(yè)務領導者在整個企業(yè)內協(xié)調有意義的變革。
從提供技術到塑造業(yè)務
技術領導者已經帶領他們的企業(yè)完成了從管理硬件到翻譯業(yè)務需求再到提供技術建議的旅程。許多公司已經擴展了CIO的角色，使其涵蓋全面的數字化和技術領導，例如首席數字與技術官(CDIO)和首席數字與技術官(CDTO)等職務。要進一步成為企業(yè)協(xié)調者，技術高管必須根本性地改變他們的運營方式。
首先，技術領導者需要從提供技術支持轉向積極塑造整體戰(zhàn)略和計劃，他們可以通過與業(yè)務領導者合作，了解技術的潛力并優(yōu)先考慮機會來實現(xiàn)這一目標。由于技術官員管理公司的所有系統(tǒng)和數據，他們具備全局視角，因此在這一點上具有得天獨厚的優(yōu)勢。在CEO和董事會的明確授權下，他們自然而然地承擔起更廣泛的任務。
鑒于這種塑造角色，技術領導者正在從僅僅管理技術團隊轉向同時管理技術和業(yè)務團隊，他們的職責也從僅關注成本和進度轉變?yōu)楣餐桓稉p益(P&L)成果，他們的激勵機制必須與技術為業(yè)務創(chuàng)造的價值掛鉤。技術公司在產品和工程職能上實施了良好的問責制，這一模式有效推動了這些職能的協(xié)作，并消除了許多傳統(tǒng)企業(yè)面臨的孤島現(xiàn)象和進度緩慢問題。
“我們正在成為IT戰(zhàn)略家，設定企業(yè)的方向，比如如何使用GenAI或如何演進產品，”Banco Santander Argentina的CTO David Pedreira說道，“我們定義產品團隊應該如何工作以及應該專注于哪些方面，直接參與產品的‘市場推廣’——不是作為執(zhí)行者，而是作為平等的合作伙伴。”
從技術領導者到變革領導者
承擔大規(guī)模交付價值的責任需要比以往更廣泛的影響力。為了充分發(fā)揮技術的潛力，協(xié)調者需要在多個維度上領導企業(yè)，實現(xiàn)大規(guī)模影響：
• 擴展一體化的業(yè)務與技術運營模式。實際上，這意味著要認真對待產品管理，產品管理是推動公司業(yè)務表現(xiàn)的兩大主要因素之一。產品管理是將技術與業(yè)務綁定在一起的企業(yè)機制，通過協(xié)調所需的資源來交付價值。雖然許多公司已經認識到產品管理的重要性，但其執(zhí)行常常不到位。產品管理團隊仍然是例外而非常規(guī)，現(xiàn)有團隊也常常過于專注于敏捷流程而忽略了實際成果。
• 持續(xù)提升技術人才的技能。GenAI已經在重塑領導者對其業(yè)務單元的思考方式以及技術人員的工作方式。在各種實驗中，GenAI將產品管理的生產力提高了40%，并將文檔編寫和編碼的時間減少了一半。重復使用代碼可以使GenAI用例的開發(fā)速度提高30%到50%。
整個企業(yè)需要不斷學習新技術，以創(chuàng)造產品和流程。技術人員本身也需要不斷適應可能改變他們貢獻方式的創(chuàng)新，他們需要學習如何重塑產品開發(fā)生命周期，擴展代碼審查能力，導航不斷發(fā)展的大型語言模型(LLM)領域，并系統(tǒng)地實現(xiàn)產品和代碼的重復使用。
• 為企業(yè)釋放數據。AI可以開啟各種創(chuàng)新，但數據是將潛力轉化為現(xiàn)實的關鍵，這既是技術挑戰(zhàn)，也是業(yè)務挑戰(zhàn)，更是變革管理的挑戰(zhàn)。數據產品是為廣泛的用例重復使用的組件，它們可以將數據密集型應用程序的交付速度提高90%，并將成本降低30%。根據我們的經驗，五到十五個數據產品為業(yè)務貢獻了絕大部分潛在價值，因此技術領導者應集中精力構建和改進這些產品。一家電信公司的首席數據官(CDO)利用數據產品構建了一個數字孿生體，數字化了整個網絡(例如，蜂窩塔、天線、基于規(guī)格的設備)、員工隊伍(例如，技能和排班)以及其他相關數據(例如，勞動法)。通過這種方式，該公司能夠更好地將技能與維護需求匹配，預測故障，并自動化遠程維護，作為更廣泛AI轉型的一部分，創(chuàng)造了超過10億美元的影響。
• 投資可擴展的架構，采用中期思維。架構就是戰(zhàn)略——無論對于業(yè)務領導者還是CIO而言都是如此。一家公司的技術棧可以是它的負擔，也可以是它的競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)構建、部署和維護創(chuàng)新技術的能力，完全依賴于其支持架構的質量。許多企業(yè)在沒有從整體上考慮未來路線圖的情況下開發(fā)用例(例如，依賴單一渠道解決方案而不是全渠道服務)，才無意中發(fā)現(xiàn)架構的重要性，這會導致變革速度減慢和成本增加。簡化架構和處理技術債務(公司為解決技術問題所需的時間和資源的成本)必須成為整體業(yè)務戰(zhàn)略的一部分，這需要在獲得快速產品P&L(損益)收益與避免長期技術債務之間做出持續(xù)權衡。將GenAI擴展到多個用例，需要優(yōu)化GenAI的架構(例如，使用LLM網關層來為用戶或應用程序與底層模型之間創(chuàng)建安全、高效的接口)。做好這些將加快未來的開發(fā)進程，并為企業(yè)重構提供條件，但這會減慢最初幾個用例的速度，P&L影響可能快速但較小。技術高管還需要為可擴展性預留明確的投資，例如可重復使用標準、數據交換、API設計和軟件開發(fā)。
建設者
新的增長將取決于企業(yè)如何通過軟件構建出客戶重視的產品，為此，技術高管需要將其職能從管理技術轉向構建和改進產品。GenAI和AI正在以指數級降低技術的單位成本，尤其是在軟件開發(fā)的生產力和質量方面，編寫代碼將成為基本能力，這使得具備超越技術的改進能力以構建面向客戶的產品并擴大數字市場能力變得更加重要。
從構建軟件到構建業(yè)務
技術領導者擁有豐富的數據、數字產品和技術服務，這些是他們管理的價值金礦，企業(yè)希望他們能夠充分利用這些財富。事實上，約40%的高級經理和C級高管預計在未來五年內通過創(chuàng)建基于數據、分析和AI的業(yè)務推動收入增長，超過了其他任何新業(yè)務類別。
要充分利用這一點，技術官員需要從支持業(yè)務的技術構建轉變?yōu)闉槭袌鰳嫿óa品和服務。技術高管可以利用他們對各種技術潛力的獨特理解來實現(xiàn)這一目標，一些技術高管已經走在了前列：
• 將數據和技術轉化為服務。在一家歐洲材料公司，CEO和董事會要求首席數據官(同時也是技術職能的負責人)利用公司的專有數據和數字能力為核心業(yè)務之外的領域創(chuàng)造價值，該公司將其在工廠運營管理方面的專長轉化為一個軟件即服務平臺，允許其他公司在多個用例中分析自己的數據，包括物流、盈利能力和定價。
• 開發(fā)新渠道。一家制藥公司推出了一項直面消費者的業(yè)務，旨在為消費者提供更好的端到端健康體驗，包括藥物的直接配送，該公司使用先進的數據分析技術來了解消費者需求，個性化體驗，簡化配藥流程，并提供高效支持，同時嚴格遵守監(jiān)管標準。CIO及其團隊與消費者體驗和市場準入團隊合作，建立了新的能力，提高了敏捷性和交付速度。
• 基于專業(yè)知識構建平臺。一家工業(yè)測試公司利用其專有的專業(yè)知識開發(fā)了一個由GenAI驅動的平臺，供企業(yè)用來檢查其產品是否符合現(xiàn)有的合規(guī)和監(jiān)管規(guī)定。一個由數據科學家和工程師組成的團隊與業(yè)務專家合作，處理了數千頁的監(jiān)管數據，創(chuàng)建了一種方法，幫助公司制定合規(guī)計劃，加快產品上市速度。
技術高管還需警惕一個經典的陷阱，即在明確其是否能滿足一個有意義的市場需求之前，就匆忙創(chuàng)建技術或數據產品，相反，他們應該利用數據來理解趨勢和客戶需求，評估現(xiàn)有資產與客戶需求的匹配度，以確定哪些資產具有獨特性，并確保他們具備交付和維護新產品的能力。
從技術技能到產品技能的轉變
為了構建新的數字業(yè)務，技術領導者需要組建擁有新技能的新團隊，每個團隊都應被視為企業(yè)內的小型技術公司，這些團隊需要轉向更廣泛的外部導向，深入了解客戶，以此來塑造可擴展的市場策略，他們對客戶產品的關注必須伴隨著快速迭代、規(guī)模化和解決方案所有權的文化承諾，技術領導者在向產品技能轉變時有多個機會領域：
• 戰(zhàn)略與洞察。為了實現(xiàn)這種更積極的姿態(tài)，技術官員不能再等待業(yè)務領導者基于他們對客戶的洞察來提議新產品或新功能。GenAI打開了通往大量非結構化數據的大門(約占可用數據的90%)，并且具備日益復雜的分析能力。因此，技術官員處于一個可以創(chuàng)造新的客戶洞察層次的位置，從而為新業(yè)務的形成提供信息。
• 產品領導力。建設者需要對產品領導者的職責有更廣泛的理解，這遠不只是管理團隊、設定節(jié)奏或處理任務清單，還需要深入的市場理解、精準的客戶洞察以及快速適應以滿足需求的能力。除了對解決方案開發(fā)的決策擁有所有權，技術領導者還應該對任務的成功負責，并應有相應的激勵措施。
• 市場推廣。技術企業(yè)在真正擁有一個新業(yè)務的端到端成功過程中，最大的缺口往往在于市場推廣能力，團隊需要從構建技術產品并由他人推動應用，轉向全面掌控市場的成功，一流的市場推廣能力能夠幫助團隊理解客戶細分、接觸目標受眾、制定定價策略并確保質量，一個閉環(huán)反饋機制能夠確保市場信號融入產品開發(fā)。
保護者
雖然網絡安全和韌性不是新的關注領域，但企業(yè)中技術和AI的高密度應用使得整個企業(yè)的漏洞暴露面顯著增加，GenAI和自動化工具加劇了這一問題，它們使開發(fā)人員能夠生成比以往更多的代碼，增加了復雜性，從而帶來更多的錯誤空間和攻擊路徑，此外，GenAI使得不法分子能夠更低成本地創(chuàng)建更復雜的、個性化的攻擊，這些攻擊往往針對企業(yè)防御中的最薄弱環(huán)節(jié)：員工。鑒于這些變化，技術官員必須從依賴合規(guī)的、被動的IT防御者，轉變?yōu)檎麄€企業(yè)的主動保護者。
從網絡安全到數字信任
網絡安全一直是技術公司的核心關注點，但新的不確定性和風險向量正迫使人們進行深刻反思。預計到2025年，網絡犯罪將給企業(yè)造成約10.5萬億美元的損失。資金充足的國家級攻擊者、新類型的網絡攻擊(如模型劫持，攻擊者控制現(xiàn)有模型執(zhí)行未授權任務)、模型偏差以及關于數據使用的新隱私和信任問題，都是威脅范圍的具體例子。保險市場和投資者已經開始懲罰防護不力的企業(yè)，監(jiān)管機構也在推出一系列新的全球規(guī)則。
根據麥肯錫的一項調查，只有約30%的受訪者表示他們已經全面擴展或正在擴展數字信任和網絡安全措施，然而，現(xiàn)有的安全系統(tǒng)和企業(yè)的準備情況通常不足以應對當今的威脅。隨著復雜性的增加，技術高管不得不從更廣泛的角度思考風險：
• 明確對業(yè)務至關重要的內容。幾年前，大多數企業(yè)通過對比同行和行業(yè)來衡量其網絡安全計劃和戰(zhàn)略的成熟度和預算，這種方法在許多公司中仍然存在，然而，技術官員已無法繼續(xù)采取“滿足最低要求”的方式，他們需要主動出擊。Costco Wholesale的首席信息與數字官Javier Polit表示：“僅僅達到行業(yè)標準是不夠的。很多人執(zhí)著于提升NIST(美國國家標準與技術研究院)評分，但目標并不是獲得高分，而是保護企業(yè)，這需要采取一種主動的業(yè)務方法和不同的思維方式。”這始于對公司最關鍵的業(yè)務流程的保護承諾，將最重要的30%的業(yè)務做到100%防護，比將100%的業(yè)務做到80%防護更為有效。
技術領導者應將關鍵的業(yè)務流程與底層技術資產進行映射，并相應優(yōu)先考慮網絡防御。安全性應該從產品、流程或服務開發(fā)的開始階段就融入其中，例如通過嵌入安全階段評審或開發(fā)代碼即政策(policy-as-code)實踐，在代碼提交前自動檢查安全性。
• 建立數字信任。數據使用和隱私問題使得技術官員不僅要關注系統(tǒng)保護。調查顯示，近50%的消費者表示，如果公司的數據政策不清晰，他們會考慮更換品牌，因此，技術高管需要審查并更新他們的網絡政策，以確認對第三方數據訪問的盡職調查，他們還需要確保政策涵蓋處理數據隱私違規(guī)事件的明確程序。技術領導者必須與營銷團隊密切合作，傳達公司如何保護客戶隱私，并與全球法律團隊合作，不斷應對變化中的本地法規(guī)。
從技術安全到保障企業(yè)韌性
數字化中斷每年給全球2000強企業(yè)帶來4000億美元的損失，隨著中斷事件增多以及中斷率上升的報告，企業(yè)正在為此支付大量經濟成本，包括降低ROE，一些CEO的薪酬因此被扣減。隨著公司爭相采用新技術為GenAI做準備，中斷問題變得更加令人擔憂，尤其是當這些新技術尚不穩(wěn)定時。監(jiān)管機構也注意到了這一點，并開始提出越來越嚴格的問題，詢問企業(yè)的端到端流程和服務如何具備韌性。
中斷激增的一個原因是技術的日益復雜和互聯(lián)性增強，企業(yè)中某個部分的問題可能會波及整個業(yè)務，并影響到所有用戶，而對第三方供應商及其廣泛的生態(tài)系統(tǒng)(包括超大規(guī)模服務商、LLM提供商和供應商)的日益依賴，也帶來了新的問題，這些供應商提供的能力對業(yè)務至關重要，但它們共同構成了一個復雜的風險網絡，可能導致中斷。
通常情況下，50%到60%的事故是由于流程定義不清或執(zhí)行不當造成的，這些問題可以通過嚴格的變更管理、自動化重復性任務和監(jiān)控來消除。技術高管必須具備從頭到尾的流程視角，超越IT的范疇，并具備在這些流程失敗時估算成本的能力，他們還需要了解端到端系統(tǒng)的依賴關系，包括與第三方相關的風險。雖然大多數技術官員已經朝這個方向采取了措施，但很少有做到足夠。基于此，技術高管可以投資于有意義的修復措施，包括地理韌性的應用架構、分層災難恢復、實時測試、更廣泛的場景規(guī)劃、分階段部署模型，以及可以一鍵重啟的自愈云系統(tǒng)。
運營者
許多獨立的業(yè)務職能已經在利用技術推動下一波價值增長。例如，我們的分析顯示，GenAI可以將G&A職能的生產力提高40%，更好的數據可以將價值創(chuàng)造計劃的管道增加多達200%，自動化可以提高供應鏈的生產力55%到60%，而研發(fā)可以將創(chuàng)新加速45%，這就是為什么CEO和董事會正在將技術和業(yè)務職能結合在技術高管的管理之下。事實上，財富100強公司中的23位技術領導者已經承擔了數字和技術以外的責任。
讓技術官員承擔更多的職能角色提供了顯著的優(yōu)勢，例如為技術實施帶來更直接的專業(yè)知識和所有權，減少影響團隊和人才分配的孤島問題，以及簡化投資流程。對于技術高管來說，這一擴展也是他們構建額外職能專業(yè)知識并邁向更廣泛領導角色的踏腳石。以下是一些技術高管在其他領導角色中的表現(xiàn)方式：
• 戰(zhàn)略與創(chuàng)新。AI已經成為戰(zhàn)略會議中的核心主題，無論是重塑業(yè)務，還是增強市場產品，或者理解競爭對手如何調整策略。在大多數情況下，技術領導者已經是塑造公司內部技術戰(zhàn)略的核心。一些公司更進一步，通過將不同職能部門更緊密地結合。例如，一家全球生命科學公司決定將AI作為競爭差異化的重點，為了引導這一戰(zhàn)略，領導層將原本由CFO管理的信息部門與戰(zhàn)略部門結合起來，CIO與首席戰(zhàn)略官共同開發(fā)并啟動了公司的整體AI戰(zhàn)略，這種組合使企業(yè)戰(zhàn)略與AI戰(zhàn)略緊密對齊，得到了董事會和CEO的支持，并為業(yè)務領導者帶來了更深的責任感。
• 采購。技術是采購生產力提升的關鍵，它可以提高供應商流程的自動化，將GenAI應用于采購策略中，利用分析進行談判和供應商管理等。例如，在消費品公司中，自動化(由GenAI、機器人流程自動化和應用AI驅動)可以將采購中的生產力提高60%。一家國家保險公司希望提高生產力，將其采購職能和大規(guī)模采購支出交由CIO管理，這消除了職能之間的障礙，建立了明確的執(zhí)行責任，并設定了加速技術在采購實踐中發(fā)揮作用的目標，同時更好地管理公司的技術支出。
• 客戶體驗。越來越多的企業(yè)與客戶的互動是通過技術媒介進行的，如網站、社交媒體、個性化推薦或銷售提醒，支持這些互動的技術基礎設施通常不兼容，導致渠道沖突和糟糕的客戶體驗。如果技術高管接管客戶體驗，他們可以通過整合技術解決方案，克服孤島問題(例如，某些孤立的解決方案反而使客戶體驗惡化)，從而專注于整個客戶旅程。例如，他們可以指導從呼叫中心運營轉向全面的全渠道體驗，涵蓋移動端、網站和呼叫中心的端到端設計和測量。例如，一家銀行在多個部門中存在客戶體驗孤島，導致客戶體驗碎片化。隨著CIO的職能擴展至涵蓋所有客戶體驗，該CIO整合了技術基礎設施，實現(xiàn)了全面的改進。
• 運營。技術是公司全方位運營的基礎，包括客戶支持、員工協(xié)助和產品開發(fā)。AI可以實現(xiàn)更多個性化、更短的上市時間和更好的自助服務。根據麥肯錫的研究，GenAI在客戶運營中的應用可以在全球范圍內創(chuàng)造超過4000億美元的價值。
雖然CIO與COO之間的合作對于擴大規(guī)模和抓住這一機遇至關重要，但激勵機制不一致以及技術變革的采納挑戰(zhàn)可能會削弱這一努力。一些企業(yè)已經將技術和運營結合起來，部分(例如通過全球業(yè)務服務單元)或整體整合(如將CIO和COO的職能合并)。技術高管負責指導技術投資，協(xié)調激勵機制，并負責對公司運營進行從頭到尾的重構。例如，在一家領先的醫(yī)療保健公司，CIO制定了下一代技術賦能運營的計劃(包括AI和GenAI)，并推動整合運營和技術的企業(yè)，通過AI、自動化和自助服務實現(xiàn)并交付影響力。
技術領導力的形態(tài)已經從核心技術發(fā)展到數字化和AI，現(xiàn)在正在進入業(yè)務和職能領導階段。隨著企業(yè)重構的潛在價值和技術的進步不斷增長，創(chuàng)建技術與創(chuàng)造業(yè)務價值之間的聯(lián)系比以往任何時候都更緊密。為了應對這一時刻，公司領導者和技術領導者必須抓住這種思維方式轉變帶來的回報，這是一個至關重要的機會，而技術官員可以在這一過程中引領潮流。
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