我們都有這樣的經(jīng)歷，這里的“我們”指的是流程優(yōu)化咨詢師，“這樣的經(jīng)歷”則是指我們那些簡潔有趣的故事，講述我們?nèi)绾沃恍栎p輕一推、一個眨眼或是一個敏銳的斜視，就能讓客戶的吞吐量翻倍，同時將他們的流程周期時間和邊際成本減半，而且在這一過程中還能減少缺陷。
我個人最喜歡的一個故事是，我們讓一個客戶團(tuán)隊不再破壞工作流程。原來，他們一直通過濫用公司的一個ERP模塊來完成工作，從而污染了ERP數(shù)據(jù)庫。我們讓IT部門培訓(xùn)他們使用另一個模塊——一個專門設(shè)計來支持他們所需流程的模塊。問題就這樣解決了，而且我們甚至沒費多大力氣，以至于都懶得向客戶收費了。
講述這些成功的流程故事，目的是灌輸這樣一種觀念：我們能在客戶的運營中找到類似的例子，輕松擊敗客戶的低效之龍——尤其是但不限于那些傳說中的“不值得做的事情就不值得改進(jìn)”的機(jī)會。
劇情劇透：我們很少能找到這樣的機(jī)會。如果我們非常幸運，可能會碰到一個“低垂的果實”，而如果我們的客戶更加幸運，這個低垂的果實不會隱藏著復(fù)雜的難題，從而阻礙我們那些精妙的流程圖變?yōu)閷嶋H的運營現(xiàn)實。
一美分的思考
故事講夠了，不妨花點時間讀讀凱蒂·韋弗(Caity Weaver)的《美國必須擺脫一美分硬幣的暴政》。我不會嘗試總結(jié)韋弗那篇精彩的文章。僅僅因為其娛樂價值，這篇文章就值得你花時間和注意力去閱讀，更不用說那個應(yīng)該立即促成交易的簡單指標(biāo)了：美國鑄幣廠制造每一枚流通中的一美分硬幣要花費3美分，而這還不是廢除一美分硬幣最有說服力的理由。
讀完這篇文章后，要小心避免得出兩個誘人的結(jié)論中的第二個。第一個結(jié)論是，廢除一美分硬幣將是簡單、無痛且對所有相關(guān)方都有益的，這個結(jié)論可能準(zhǔn)確到足以讓我們明天就開始行動。第二個結(jié)論——也是你不應(yīng)該輕信的：如果你以開放的心態(tài)審視自己的組織，你一定會發(fā)現(xiàn)許多同樣明顯的隱藏低效之處——這些也是你應(yīng)該毫不遲疑地著手解決的機(jī)會。
它們被稱為低垂的果實，更為人所知的是快速勝利，或者也許是“天降之財”。
顯而易見卻視而不見
說到“天降之財”的咨詢悲劇故事，這里還有另一個故事：
曾經(jīng)，當(dāng)我在一家大型咨詢公司工作時，我們的一位銷售顧問向客戶推銷了我們發(fā)現(xiàn)低垂果實的能力，“我們的能力”意思是“我的能力”，盡管我們的銷售顧問在讓我參與推銷之前就已經(jīng)達(dá)成了交易。
鑒于這項合作的性質(zhì)，我的團(tuán)隊開發(fā)了一種算法，用于從鑄幣宇宙的其余部分中篩選出那些一美分硬幣，這個算法非常有效，列出了一系列值得追求的機(jī)會。
我的團(tuán)隊通過算法生成的列表與客戶員工在我們團(tuán)隊到來之前整理的快速勝利列表完美吻合。好消息是：我的工作將原本只是貼在墻上的可能性列表變成了一份經(jīng)過驗證、可以轉(zhuǎn)化為實際項目的列表。
壞消息是：我的客戶并不滿意。雖然我們提供了一份合理、可操作的快速勝利列表，但他認(rèn)為我們沒有履行銷售承諾。
我們沒有，也就是說，我們沒有提供一份之前未知的一美分硬幣列表，而且無法接受可能再也找不到更多一美分硬幣的事實——即他的員工其實很有能力。
尤其是當(dāng)他已經(jīng)評估過這份列表，并決定不對其中的任何一項采取行動時。
故事的寓意
任何比普通牛油果更老練的管理咨詢師都知道如何評估和應(yīng)對客戶的情況：盡可能多地傾聽盡可能多的組織層級的員工。員工知道咨詢師需要知道的一切——問題出在哪里，該如何解決，以及可能阻礙進(jìn)程的隱藏困難是什么。他們中的許多人已經(jīng)嘗試過說服管理層對他們所知道的問題采取行動，但卻因為提出問題而被斥為慣常抱怨者。
他們會很高興與任何愿意傾聽他們的人分享他們的見解。如果有天降之財，他們會很高興分享這份財富。
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