我所說的項目災難并不是那些超出預算和進度落后的災難，而是那些會擾亂供應鏈、延誤財務報告、毀掉看似稱職的高管職業生涯的驚人失敗。這些都是企業上線項目時可能產生的失敗類型，在事后看來，這些實現都會被認為是以一種魯莽的方式完成的。
厄運的4個預兆
為什么我如此確信許多項目都面臨著失敗?請考慮以下幾點：
•數量提高了一倍。與正常年份相比，計劃在今年5月至9月上線的大型項目數量是往常的兩倍。當新冠病毒在2020年初來臨時，許多公司都暫停了大型IT轉型項目。但2021年初，大壩決堤了，許多大型項目于2021年啟動了。與此同時，最初計劃在2021年啟動項目的公司也這樣做了。所以，這就意味著潛在的項目災難的數量也會翻倍。由于主要計劃的初始部署交付時間平均為12-18個月，時間表都已經確定了。
•近因偏差。你上一次讀到重大項目上線失敗是在什么時候?像Select Comfort、國家電網、Cover Oregon或是洛杉磯水電部(LADWP)這樣的項目已經消失幾年了，足以讓它們從高管的記憶中消失了。組織上的自大是一種強大的力量，它往往會抵消災難發生的真實可能性。當沒有災難的消息時，潛在的威脅就會消失。看到車禍后，我們所有人都會更加謹慎地駕駛是有原因的。
•人才空缺。幾乎所有重大的上線災難都可以追溯到高級項目團隊成員的缺乏經驗。確定和溝通風險的能力顯然對緩解風險是至關重要的。在項目數量翻倍的情況下，系統集成商為所有項目帶來高素質人才的能力大大降低了。再加上過去6個月中翻了一番的大辭職和流失率，你會發現這些項目的態勢感知水平已經大幅降低了。
•未經測試的方法。在疫情期間，我們已經看到了許多項目在集成系統測試領域苦苦掙扎。生產率下降的根源通常可以追溯到項目團隊缺乏集中管理。如果不在一起，團隊成員就不能很快地向鄰居學習，而且技巧也不容易被傳授。現在快進到部署之后，考慮到對成千上萬的用戶的潛在影響，他們可能也沒有超級用戶在旁邊來指導他們來完成啟動。我們沒有理由相信，我們在測試中看到的同樣的困難會在部署后奇跡般地得到解決。
如何避免IT災難
有沒有辦法避免災難帶來的海嘯?不幸的是，總的來說，答案是否定的。木已成舟。是否有可以在單個項目上實施的策略來防止災難?幸運的是，答案是肯定的。以下是一些簡單的建議:
·讓它成為現實。請你的系統集成商準備一份關于從重大項目災難中吸取經驗教訓的報告。你沒有必要成為“在海灘上被射殺的信使”。盡早向指導委員會提交此文稿，以表明你正在采取適當的措施來保護業務。
•盡早建立上線標準。太多的程序在目標上線前的2-3個月就已經制定了標準。在這種情況下，標準就變成了“我們在上線前能實現什么”，而不是“我們應該達到什么?”對于預算緊張的項目尤其如此。
•獨立的觀點。“上線”或“頂峰熱”是真實存在的——只要問問那些試圖登上山頂的遇難者家屬就知道了。良好的判斷很容易被沉沒的成本評估和毫無根據的最佳案例規劃所蒙蔽。一個獨立的觀點可能非常發人深省。
我意識到這篇文章可能會有點令人沮喪，或者它可以被認為只是在聳人聽聞，但如果它讓哪怕是一個項目避免了災難，它就是值得的!
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