他說：“也許企業無法擁有所有能力，因此你需要不斷審視，看看哪些是最好的機遇。”在實際操作中，我可以組織外部公司、新加坡政府和硅谷的人員，來喜力討論不同的觀點和嘗試各種實驗。”
GenAI是2025年即將迎來的機遇之一，也是奧斯特塔格認為其團隊應重點關注的優先事項。在亞太地區這一他的領導領域內，另一個關鍵是繼續創造價值，并將其提升到新的高度。
他說：“如果我們看看喜力面向消費者的路線，我們已經為合作伙伴和客戶建立了一個強大的數字生態系統。”“我們已經建立了不同的工具和平臺，現在的關鍵是要充分利用它們。”奧斯特塔格表示，要充分發揮其潛力，建立面向消費者的路線，跨部門合作至關重要。“我們的商業團隊就像一個大家庭，”他補充道，“我們有共同的價值創造目標。”
從人才角度出發，進一步向具有全球影響力的數字產品中心發展，是另一大關鍵支柱，其中一個中心由一群數字原住民組成，他們能夠以高速、低成本為全球企業職能和世界各地的市場構建產品和進行創新。“我們擁有解決方案，而且無需支付許可費，”他說，“這對我們來說是一個非常重要的話題。”
另一個正在建設的內部中心致力于圍繞數據分析、數據管理和AI構建能力。簡而言之，人才和中心構成了奧斯特塔格所說的喜力數字支柱。“這是我們整體技術格局的現代化，包括我們的ERP解決方案和周圍所有標準業務平臺，”他說，“這對我們來說是一個大項目，我們現在正在做準備。”
兩度榮獲CIO 100獎的奧斯特塔格還詳細介紹了喜力對數字化轉型的獨特詮釋，以及它將如何塑造2025年及以后的戰略。
基礎技術修復：2019年我加入喜力時，很明顯需要進行重大變革，首先要從當時技術職能的定位和理解入手。與許多其他公司一樣，技術被視為一種成本因素。技術職能歸屬于財務部門，我們并未與公司其他關鍵領導者在全球、區域甚至本地層面平起平坐。這產生了影響，因為IT戰略并未完全融入并與公司的整體企業業務戰略相連接。另一個需要變革的關鍵原因是，我們的技術格局非常分散。公司在全球范圍內擁有3500個業務平臺和解決方案、45個ERP解決方案，我們對自身現狀或希望達成的技術格局缺乏真正一致、標準化的認識。基于此，自2019年以來發生了很多變化。例如，我們設立了一個新的企業職能，即數字技術職能，我們現在有了自己的一席之地，我和運營公司的領導者們都能代表這一職能。如今，戰略已完全與業務戰略相連并融為一體。
數字框架：首要任務是人才，即讓合適的人具備合適的能力。我們不僅在數字技術職能內部，而且在業務各個層面(包括高層領導者)都投入了大量努力進行數字技能提升，然后，公司內部出現了向中心轉變的趨勢，我們利用中心的力量實現不同目的。如果繼續沿著這一思路發展，我們還在做的其他事情包括：數字化我們面向消費者的路線，以及利用數據和數據分析為企業創造價值。然后，我們利用AI簡化和自動化流程。因此，我們正專注于建立我們所謂的安全數字支柱，即我們技術格局的全面現代化，以專注于客戶和價值創造。
客戶價值構建：我們既有客戶也有消費者，我們將二者置于活動中心。在亞太地區，我們的市場較為分散，我們通過數字技術活動在那里創造價值。例如，在越南，酒吧或商店老板可以使用B2B應用程序隨時訂購我們的產品。過去，這類訂購流程非常手動，如通過短信甚至紙質方式進行，容易出錯，因為缺乏標準化。而現在因為有了應用程序，實現了標準化，而且，你還可以從在線促銷和忠誠計劃中受益，從而增加客戶價值。我們的產品推薦功能也是應用程序中由AI賦能的一項功能，它可以為你提供如何、何時以及以更高效的方式訂購什么的建議，我們還可以實時查看貨架，然后，我們可以衡量對你業務的直接積極影響，我們的客戶對此高度贊賞。
自力更生：我在喜力之外也積極參與各種組織，以獲取外部視角，并與數字和技術領域的其他領導者合作交流思想。跨公司甚至跨行業來看，我發現他們都因我所謂的指數級技術(如AI、機器人技術、物聯網和元宇宙)帶來的快速變化和動態而感到不知所措和掙扎，這些技術發展迅速，可能會讓公司或公司領導者感到不堪重負，這是一個普遍現象。因此，我的建議是，不要因為來自多個渠道的新聞和故事影響方向改變而驚慌失措。首先，保持冷靜，然后通過自己對這些指數級技術的理解和看法來揭開它們的神秘面紗。我不建議只聽取他人或所謂專家或咨詢公司的意見。重要的是，作為一家公司，要花時間了解這些指數級技術的普遍意義，以及它們對你的業務可能意味著什么，然后，基于你的業務戰略以及這些技術可能產生的影響，確定你的重點投資領域，并專注于這些領域。接下來，你需要考慮能力問題，這可能是工具或人員技能，因此你需要考慮你想與哪些合作伙伴合作。
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