Teradyne的CIO Shannon Gath在《CIO領導力直播》訪談中表示，她從職業生涯早期收到的一條糟糕建議中吸取了重要教訓。她被告知應該“像男人一樣行事”——這是以前常給女性的建議。意思是你應該把個人生活隔離開來，藏起孩子的照片，不要表露任何情緒——就像男人那樣。
結果證明，這即便是對男人來說也是糟糕的建議。Gath經過思考，決定轉而專注于真實性。
“說你想說的，做你說過要做的事，”她說，“這樣會帶來一定程度的可信度。如果你以這種方式行事，就會建立起與人們之間的信任。”
吸取糟糕建議中的教訓，是把壞事變好事的好方法。
我請領導者們分享他們在通往現任職位的道路上收到的最糟糕建議，以及他們最終從中學到了什么。
凡事親力親為
Helium SEO的CTO Paul DeMott在職業生涯早期，一位導師告訴他，如果想把事情做好，就必須自己動手。他牢記在心，但結果證明這是糟糕的建議。
“這給領導者帶來了難以承受的負擔，”他說，“同時也扼殺了團隊的成長和發展。”
不幸的是，這是常見的建議，會導致倦怠，同時在工作和決策上造成瓶頸，它表明你對團隊沒有信心，而且，它表明你不愿意讓人們從自己的決定、錯誤和成功中學習。
“絕對糟糕透頂，”BluedotHQ的聯合創始人兼首席營銷官Ruslan Halilov表示贊同，他早期也收到過同樣的建議，“除非你懂得如何委派任務，否則你不是一個好的領導者。你需要能夠信任你的團隊，把他們當作負責任的、成熟的專業人士來對待。”
然而，還是有很多人試圖遵循這條建議。
“我花了一些時間才意識到，有效的領導力在于賦能他人，而不是對每一個細節都進行微觀管理，”DeMott說。即使你認為除非自己動手，否則事情就做不好，這也是對團隊的不尊重，而且，這很可能會抑制公司的創新和增長。
“你需要保持靈活和創新，才能維持下去，”Halilov說，“創新只能來自合作和數小時的集體頭腦風暴。”
假裝你總是在工作
“我收到過一條建議，讓我走上了一條歧途，在我的職業生涯中，我一直在努力糾正這一方向，”Cause of a Kind的聯合創始人兼首席執行官Justin Abrams說，“那就是，‘控制領導團隊的形象。永遠不要讓客戶知道領導者沒有一直在辦公桌前。’”
這條建議與Gath收到的糟糕建議——“像男人一樣行事!”——一樣，都是誤導性的，它要求你說謊，并活在謊言中。
“那條建議讓我陷入了兩難境地，”Abrams說，“我要說謊嗎?”因為你顯然不可能一直在辦公桌前，而且，團隊或客戶很容易看穿這個謊言。沒有人一年365天，每天24小時都在工作。人們有家庭，有課外活動，要度假，還會生病。試圖制造這種假象，很快就會讓人發現你不可信。
“如果我告訴我的伴侶，我的配偶，說我總是在家，但實際上并不是，那會破壞我們之間的長期信任。”Abrams說。
正如Gath也決定的那樣，保持真實性永遠是更好的選擇。
“盡可能透明總是更好的，”Abrams說，“這樣會營造出一種有意義的參與感和信任感。”
設定虛假的截止日期
TalkJS的創始人兼CTO Egbert Teeselink收到過一些領導建議，結果很快適得其反：“設定嚴格的截止日期，這樣開發人員就能更快地交付，”他說，“這不是打造高質量產品的方式。”它還會在團隊中營造出一種狂熱的氛圍，讓工作失去樂趣和創造力。
“截止日期是一個很好的工具，能讓團隊在給定日期之前交付某樣東西，”他說，“但它們不是交付好東西的好工具，當我為一項可交付成果設定嚴格的截止日期時，不屬于它的工作就會被推遲。人們變得不那么樂于助人了。當發現產品有問題時，開發人員會把它推給產品經理，或者忽略它，因為他們覺得自己沒有空間去修復它。如果每天都有截止日期，那么構建軟件的所有樂趣和創造力都會消失。”
如果截止日期很重要，產品進度危險地滯后，或者有其他原因必須不惜一切代價完成工作，那么嚴格的截止日期是不幸的必要之舉，但是，設定虛假的嚴格截止日期來制造緊迫感，并不會提高生產力，它只會導致產品質量低劣，團隊壓力重重。
蒂斯林克(Teeselink)表示，更好的策略是將工作分解成小塊，這樣任何部分都不會落后太多，然后讓團隊在沒有時間壓力的情況下工作，同時鼓勵他們盡力做到最好。
關注技術
PressPulse創始人埃爾維斯·孫(Elvis Sun)曾得到過一條在當時看來頗為合理的建議。“有人告訴我，‘要專注于技術卓越’，”他說，“但這具有誤導性，它忽視了領導力中的人性因素。培養情商、同理心以及激勵他人的能力同樣重要。”
然而，由于這條建議，他把所有時間都花在了技術解決方案上。隨著團隊規模的擴大，他開始意識到這條建議的荒謬之處。
“我很快意識到，僅僅靠這種程度的關注是遠遠不夠的，”他說，“我認識到，自己對業務技術方面的過度關注，讓我忽視了員工的需求和目標。”
這是技術人員轉向領導崗位時常見的學習路徑。
“學會如何更好地傾聽、理解團隊的問題，并以有意義的方式與他們交流，這幫助我營造了一個讓人們感到自己受到重視并有動力盡力工作的職場環境，”孫說，“我沒有發號施令或指出技術問題，相反，我試著了解每個人的優勢、目標和工作方式，這有助于我調整領導團隊的方式，并充分發揮他們的潛力。”
做完美主義者
“在我職業生涯的初期，”eSIMple的CTO兼聯合創始人羅伊·貝內什(Roy Benesh)說，“資深同事告訴我，要成為一名有效的領導者，一切都必須完美無瑕。”
這條危險的建議還包括諸如“編碼、項目甚至會議中都不應該出現錯誤”等細節。
“我試圖遵循這條建議，”他說，然而，結果并不怎么好：“團隊內部出現了壓力、項目瓶頸，以及不愿創新或承擔風險的情況。”
追求完美，同時接受自己和團隊都會犯錯，并從中學習，這是一個健康且可實現的目標。堅持認為永遠不會犯錯則是適應不良的完美主義。
“這是行動的障礙，”貝內什說，“過度關注細節必然會扼殺想象力。”
這種程度的完美主義會導致拖延，因為目標是遙不可及的，它阻礙了多次迭代，而多次迭代最終將孕育出卓越的產品。
“有效的領導力在于鼓勵和靈活應變，而不是追求完美，”貝內什說，“它創造了一個可以接受失敗的空間，并通過失敗促進發展。關注進步和精通，可以讓團隊更容易學習和創造新事物。一個好的方法是采用MVP(最小可行性產品)模型。這種方法鼓勵團隊在第一階段就拿出一個可用的產品，并對其進行改進。允許嘗試，激勵團隊在失敗后繼續前進，并利用這些經驗發展出一個更好、更有效的企業。”
在實戰型領導和戰略型領導之間做出選擇
“我經常聽到這樣一條建議，”Uniqode的CTO兼聯合創始人拉維·普拉塔普(Ravi Pratap)說，“你要么是一名實戰型技術領導者，要么是一名戰略型領導者。隨著你在企業中的職位升高，你必須發展自己的戰略思維，減少實戰操作。”
然而，隨著他逐漸成長為領導者，他發現，盡管這條建議很常見，但它卻是錯誤的，沒有必要摒棄自己實戰型的一面，關鍵是要知道每種情況需要你做什么。
“你必須學會兩者兼顧，”他說，“然后根據情況和優先級，決定更傾向于哪一方面。”
他說，領導力就像一場舞蹈。有時你加入舞者，在舞池中翩翩起舞，你學習舞步，享受同伴的陪伴，并完成任務，而有時，你則在陽臺上觀看。
“你不能只做其中之一，”普拉塔普說，“你必須學會如何在兩者之間靈活切換。”
經濟不景氣時，堅守大公司
“當我考慮離開工作去創辦自己現在所擁有的公司時，”Arro Labs的聯合創始人兼管理合伙人安德魯·尼曼(Andrew Nieman)說，“我當時的老板告訴我，在經濟不景氣的時候——而我們必須承認，當時經濟確實不景氣——明智的選擇是堅守大公司。”
這是一種普遍存在的觀點，人們通常認為，大公司工作更有保障，而且大公司更能抵御經濟的起伏。
“你通常會認為它們風險較低，留在那里是更安全的職業發展選擇。”尼曼說。
然而，回想起來，他意識到這個假設是錯誤的，如果他當時聽從了這條建議，對他來說并不會有好處。
“大公司被迫做出嚴厲且往往短視的決定，”他說，“無論是為了推高股價，還是為了滿足你甚至不知道存在的高管KPI，這意味著你可能會在毫無解釋的情況下，被卷入一輪2000人的裁員中。”
對于小公司來說，裁減員工——尤其是關鍵決策者——是殘酷的。他們在裁減關鍵職位之前會三思而后行，這些人是企業運營的核心。
“在經濟困難時期，你在小公司更安全，”尼曼說，“你可能與最終決策者關系更密切，你對公司的影響對那里的每個人來說都更明顯，而且管理層更容易設想沒有你時的嚴峻現實。從一個20人、50人或100人的企業中抽走一個人，公司感受到的影響，要比從25000人的企業中抽走一個人大得多。”
始終擁有最終決定權
“在我職業生涯的早期，有人建議我在任何決策中都要‘始終擁有最終決定權’，”Donorbox增長部門高級副總裁拉維拉吉·赫格德(Raviraj Hegde)說，“這個想法是通過讓我的聲音成為最響亮、最終無可置疑的聲音來樹立權威。”
他說，這條建議可能源于一種信念，即領導者應該始終表現出果斷和自信，但這對他來說效果并不好。牢記這條建議，他發現自己無意中切斷了團隊成員的意見輸入，失去了寶貴、多樣化的觀點、想法和解決方案。這些都不利于他或公司的目標。
“我終于意識到，偉大的領導力并不是擁有最后發言權，”他說，“而是促進一種團隊文化，讓每個人都樂于貢獻。當我開始關注開放溝通和團隊成員的賦權時，我們的成果開始改善，團隊氛圍也隨之改善。”
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