招聘IT人才并不容易。
首先，美國和其他國家的相對低失業率意味著公司在招聘時面臨更大的競爭壓力。
其次，IT從業者的失業率通常更低。
然而，CIO及其招聘團隊經常使用一些讓本已困難的任務變得更為艱難的策略。以下是你在嘗試填補IT招聘市場中的人才缺口時可能想要避免的15個錯誤和失誤。
1. 過度依賴“發布即祈禱”的招聘方式
美國農業部首席信息官辦公室在其多年勞動力戰略計劃的一部分中重新審視了其招聘方式，并得出結論，過度依賴“發布即祈禱”的方法，USDA數字服務執行主任Arianne Gallagher-Welcher表示。
這種方法是指招聘經理發布職位空缺并希望能有優秀的應聘者前來應聘，但這種方法并沒有為該部門帶來所需的多樣化且具備數字技能的IT專業人才，她表示。
“IT人才的競爭本來就很激烈，尤其是在USDA需要具備特定技能的人員落地的許多地理區域，”Gallagher-Welcher說。“而使用傳統的招聘工具并不起作用;它們對招聘IT人員，尤其是早期職業的IT人員并不有效，這些人是我們可以幫助其成長并填補職位的。”
因此，IT領導者從傳統方法中突破出來，除了按法律要求在聯邦政府的官方招聘網站USAJOBS上發布職位外，還使用了如LinkedIn和Handshake等數字渠道，特別的聯邦政府招聘計劃和其他策略。
“現在我們在使用其他工具來招聘我們所需的人才，”Gallagher-Welcher補充道。
2. 過度依賴人力資源部門
“IT部門不能說‘招聘是人力資源部門的事情，我不負責，’”Info-Tech Research Group的人才與領導力實踐高級研究分析師Heather Leier-Murray說道，并補充說研究發現，當IT領導者積極參與招聘過程時，技術人才的招聘效果會更好。
然而，她表示，許多CIO仍然犯這個錯誤，因為他們低估了HR在理解和描述IT領域內獨特角色和技能方面所面臨的挑戰。
她建議CIO和他們的招聘經理應與HR部門保持持續合作，共同制定有效的招聘策略，并準確闡明職位要求和應聘者的資格。
3. 固守傳統標準
Infosec(Cengage集團旗下的教育和培訓公司)的投資組合和產品戰略副總裁、講師及作者Keatron Evans表示，許多CIO仍然要求應聘者具備大學學位、多個認證以及多年工作經驗。
“CIO應該更多地基于技能進行招聘，”他說。
他指出，IT工作變化迅速，以往的成就(例如獲得學士學位)雖然表明某些特質，但并不一定意味著應聘者能夠勝任開放職位所需的工作。
此外，他還表示，這類標準通常會排除那些沒有正式學歷但具備技術技能和工作能力的合格應聘者。
Evans主張CIO們在招聘過程中應徹底改變思路，首先以技能為導向進行招聘，然后將學位和認證視為附加價值。
4. 制定不合適的職位描述
“招聘經理和HR團隊在發送職位描述時需要更加謹慎，”Evans說。“當你對比職位描述和實際日常工作任務時，有時會發現它們大相徑庭。”
Evans指出，他經常看到職位描述列出了十多個職責，但實際上該職位只需要負責其中的幾項工作。
他還表示，IT和HR之間缺乏良好溝通，往往會導致職位描述與實際工作不符。“有時候，招聘經理只會向HR提供一個職位名稱，而HR則根據其數據庫中最接近的描述進行匹配，”他解釋道。
此外，招聘團隊有時會沿用之前招聘中的措辭，盡管職位職責已經發生了變化。
Evans建議，改進職位描述的解決方案是確保該職位的描述準確反映新員工入職后實際要承擔的工作任務。
5. 未能考慮本地就業市場
同樣，CIO有時也未能理解職位描述應如何根據本地就業市場進行調整。
軟件公司Hyland的高級副總裁兼CIO Stephen Watt發現，當他的公司開始全球招聘時，一些地區的招聘廣告能吸引到優秀的應聘者，但其他地區卻沒有。例如，他發現招聘“解決方案工程師”在某些地區效果很好，但在其他地區則不盡如人意。同樣地，他發現要求結合業務分析師和平臺開發技能的職位，在一些地區能吸引大量優秀應聘者，而在其他地區則效果不佳。
Watt 想知道原因，并發現不同地區的職位名稱和角色存在差異。
“在美國市場適用的職責列表，可能在其他地區并不合適，”他說，并補充道，他現在會根據招聘地區的期望調整開放職位，以“適應我們在每個地點所建立的團隊”。
6. 未能考慮未來需求
Evans 在2024年初與一位CIO交流時，這位CIO表示AI永遠無法編寫代碼，這明顯表明這位CIO沒有跟上技術進步。Evans 說，這也影響了他的招聘策略，使其顯得過時。
Evans 承認大多數IT領導者都知道生成式AI可以用來編寫代碼，但他表示，他仍然與許多對新興技術缺乏足夠深刻了解的領導者合作，這些領導者無法準確指導他們應在當前市場上尋找什么技能，以為未來做準備。
“他們的招聘策略沒有考慮到技術創新，導致他們沒有招聘到合適的人才;他們招聘了那些一年后可能不再需要技能的人，因為他們沒有足夠接近技術前沿，無法預見12到18個月后的需求，”他補充道。
7. 過于短視地對待實習生
Watt 承認，他在實習項目中犯了另一個招聘錯誤。
他解釋說，該項目缺乏將有潛力的實習生及時轉變為正式員工的計劃。
與許多實習項目一樣，Watt 公司的實習項目涉及大學生在暑期工作——有時還包括多個暑期。但公司等到臨近實習生畢業時才發出工作邀請，結果發現很多實習生已經接受了其他工作機會。
Watt 與他的HR部門合作，制定了一個長期的人才計劃，使IT領導者能夠更早地確定所需技能以及哪些實習生適合轉為正式員工。
因此，招聘經理可以在暑期結束時向實習生發出工作邀請，明確他們在畢業后的10個月內會有適合他們的職位。
8. 過度進行小組面試
讓應聘者與團隊見面是現在的慣例，應聘者同時與多名面試官進行面試也是常見做法。像其他高管一樣，Watt 認為這種會議有價值，因為它為應聘者和現有員工提供了評估是否能夠良好合作的機會。
然而，Watt 表示，他意識到小組面試有時會過猶不及。
過去，他的IT部門曾安排多達六名或更多現有員工與應聘者見面，并通過一連串的技術問題測試應聘者的能力，以確保他們真正具備相關技能。
應聘者對這種經歷的評價不佳，形容其既緊張又令人不快。一位最終被錄用的應聘者甚至承認，曾考慮拒絕工作邀請，因為這次面試經歷太不愉快了。
自那以后，Watt 調整了策略，以確保不失去優秀的應聘者。他仍然安排小組面試來判斷應聘者與團隊的合作潛力，但他減少了參與面試的人數。此外，在篩選過程中，他保留了時間來評估應聘者的技術技能是否符合職位要求，但不再將這一過程與小組面試結合在一起。
“現在小組面試更像是一個‘認識你’的環節，”他說。
9. 忽視整體應聘者體驗
應聘者在求職過程中通常會遇到負面的體驗，從如Watt所描述的高強度面試到面試后的杳無音訊。這類經歷可能會導致應聘者拒絕工作邀請，并警告同事不要申請該公司。
Leier-Murray 表示，CIO不應忽視應聘者的體驗，并指出研究發現，大約50%的求職者會因為糟糕的應聘者體驗而拒絕工作邀請。
她建議CIO考慮應聘者如何看待整個招聘過程的每個環節，例如簡歷提交的便利性和與經理的溝通方式。她還建議CIO關注入職流程，并通過管理應聘者體驗，確保新員工能夠留在公司。
10. 尋找“復制人”
另一個常見的錯誤是，招聘的目的是替代之前職位上的員工，而不是尋找能夠完成現有工作需求的人，Leier-Murray 說。
“如果你在尋找一個和之前的人一模一樣的員工，你只是在給自己設置障礙，”她補充道。
為什么呢?因為這種做法往往意味著，企業為該職位設定的資格要求過高，畢竟離職員工在職期間積累了技能和經驗，而新員工在第一天不需要具備這些資格。
Leier-Murray 說，企業應更加謹慎地考慮應聘者在現有和未來角色中成功所需的能力。她解釋道：“每次有職位空缺時，都是重新評估所需工作內容的機會。”
11. 設定模糊的招聘標準
Recruiting Toolbox 的運營主管兼首席顧問 Matt Grove 表示，他聽到很多招聘經理談論要“提高人才標準”或“做出偉大的招聘”。
問題是，他說：“他們從來沒有定義什么是標準，也沒有明確說明‘偉大’意味著什么。”
例如，一些IT招聘經理可能將“偉大”理解為一個技術天才，即便這個應聘者在工作中表現出不合群的行為，他們也會為此而招聘。而另一些人可能認為“偉大”意味著出色的團隊合作能力。
Grove 說，這些定義都沒有對錯之分;此外，招聘通常涉及權衡，有些技能或特質對于完成工作至關重要，以至于企業愿意放棄其他希望應聘者具備的特質，以確保該職位由勝任的員工擔任。
“大多數面試官告訴我們，他們不知道自己應該招聘什么樣的人。他們只被告知要找到一個‘好’的人選。但如果沒有人定義‘好’的標準，那么團隊中的每個人都會有自己的定義，”Grove 補充道。
他表示，IT領導者需要確定他們最看重的是什么，以及他們愿意做出哪些妥協，然后將這些轉化為一個框架，供經理們在招聘決策時使用。
12. 依賴錯誤的假設來判斷優秀的招聘
同樣，許多企業領導者沒有一種快速評估是否做出正確招聘的方法。
Grove 解釋道：“我們遇到的很多領導者將‘沒有噪音’作為評判招聘質量的標準，比如‘我沒有聽到任何關于新員工的問題，所以我們一定招到了一個好員工’。”
但 Grove 說，或許一個優秀的員工是那種進來后制造“噪音”、打破現有團隊平衡的人。“優秀可能意味著現有團隊中的某些人感到不舒服。”
Grove 指出，這種錯誤的根源在于企業沒有為招聘經理定義“優秀”的標準，而經理們害怕在不清楚目標的情況下失敗。因此，他們往往選擇那些不會“攪局”的應聘者作為默認的首選。
13. 假設經理們知道如何進行有效的面試
盡管HR專業人員通常都接受過如何進行有效面試的培訓，Grove 說，大多數其他人并沒有。他們會提出類似于“你能介紹一下自己嗎?”的問題，這浪費了時間，并沒有真正展現應聘者能否在公司表現出色。
另一方面，Grove 說，那些能持續做出頂級招聘的公司會投資于培訓面試官，讓他們學會如何有效地與應聘者互動并評估其資格。
“他們學會了如何獲取證據，而不僅僅是進行對話，并被那些他們喜歡的人吸引，”Grove 說。他還補充道，有些公司要求經理必須獲得某種“資格證”后才能進行面試，以確保他們能夠以公平、一致和有效的方式選拔應聘者。
“但這非常罕見，”Grove 說。“大多數公司只是放任他們的經理進行面試。”
14. 忽視新員工將面臨的挑戰
Watt 說：“你不想讓新員工在毫無準備的情況下陷入困境。這樣帶人進團隊是非常不明智的，這會讓他們在入職后很難留下來。”
Watt 表示，他會坦誠地告訴新員工他們將加入的團隊所面臨的挑戰，以便他們能提前預期會遇到什么。
Watt 說：“我告訴他們，他們可以如何幫助團隊。你需要坦誠面對挑戰，這樣他們才能看到自己如何融入整體，并知道自己在哪些方面能帶來價值。”
15. 缺乏招聘責任制
Grove 說，招聘表現出色的公司通常在招聘流程中建立了責任制。
他們定義了什么是優秀的招聘，向招聘團隊傳達這些目標，培訓經理有效的面試技巧，并在每次招聘后進行審查，以便他們能夠識別出哪些方面做得好，哪些方面不足，以及是否有優秀的應聘者選擇去其他地方工作。
Grove 承認，這種招聘計劃需要大量資源;然而，他指出，考慮到如今招聘IT專業人員所需的時間和金錢成本，以及做出錯誤招聘決策帶來的高昂代價，這樣的投入是值得的。
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