關于績效管理，已經有很多相關論述。為什么仍有如此多的員工覺得它繁瑣且不公平?在《麥肯錫人才對話》中，人才專家Bryan Hancock和Brooke Weddle與全球編輯總監(jiān)Lucia Rahilly談論了有關激勵績效的新研究：最能激勵員工的因素、哪些因素的重要性其實不如你所想，以及企業(yè)為確保其反饋、評分和評估流程步入正軌而需要做出的改變。
員工關心什么
Lucia Rahilly：我們先從重點開始談起。在推動員工取得優(yōu)異表現方面，什么最為重要?
Brooke Weddle：我們仍然看到，重點在于清晰和簡潔。人們想知道他們要對什么負責，這有助于明確另一個關鍵因素：公平感。當人們更加清晰明了時，他們就會感受到公平。而清晰往往源于簡潔。
一種失敗的模式是，雖然出發(fā)點是好的，但在績效管理中摻雜了很多因素。為什么企業(yè)會這樣做?因為他們想對員工進行全面評估。但通常很難知道這些因素是如何加權的、如何衡量的，以及管理者在多大程度上具備理解員工衡量標準的能力。簡潔往往會取勝。
人們認為，管理者的角色不僅在于評估，還在于提供反饋，并幫助員工根據反饋采取行動，從而為職業(yè)發(fā)展鋪路。這就是好消息：管理者仍然很重要。而有些挑戰(zhàn)性的消息是，我們并沒有看到管理者能夠在大范圍內把這件事做好。
Lucia Rahilly：那我們接下來談談目標設定中的簡潔性問題。如今，對于許多人來說，工作更具組合性質。在這種情況下，有效的目標設定是什么樣的?
Bryan Hancock：我們先來說說有效的目標設定不是什么樣的。有效的目標設定不是一張紙上列著25項單獨的衡量指標，有些占5%的權重，有些占10%，還有些占2%。那樣的話，感覺就像是后端的某個數學公式在決定我的表現。那不是好的目標設定該有的樣子。
Brooke Weddle：目標設定應該融入日常工作中。例如，一些企業(yè)使用目標與關鍵成果(OKR)方法。OKR不是一蹴而就的;你要不斷回顧它們，以進行績效對話。如果你很難弄清楚自己是否正在朝著目標前進，以及你是否沒有聚焦于關鍵少數，那么就是出了問題。擁有衡量這些目標的絕佳方法才會取勝。
重點不在于評分
Lucia Rahilly：目標設定是最佳實踐的一個方面。那么，績效管理的最佳實踐方法還包括哪些其他要素?
Brooke Weddle：在疫情期間，我們看到許多企業(yè)轉向了新的系統，其中許多都取消了評分制。他們采用定性的方式來描述進展。我們在研究中發(fā)現，重要的不是評分本身，而是知道自己所處的位置。
重要的是要了解成為高績效員工需要具備什么條件，以及如何規(guī)劃自己的成長與發(fā)展之路。有時，做到這一點的最好方法就是要有非常明確的標志和指標，而不是就成長所需進行更多模棱兩可的對話。
Bryan Hancock：對我來說，這是研究中最為引人注目的部分。無論你是沒有評分、有兩個、三個還是五個評分，員工的感知都不會有太大變化。重要的是你如何實施這個系統。
是否有基于事實的區(qū)別，來說明為什么某個人的評分比你高，以及你是否覺得這是公平的?你可能會聽到有人說：“我不喜歡那些偷懶的人卻比我得到更高的評價。”
這項研究給人的最深刻印象是，我們要更加關注如何實施這個系統、如何進行對話，以及如何提升管理者的技能。我們的建議是要專注于把執(zhí)行工作做好。當你做到這一點時，員工對公平性的感知就會提高，并且會覺得這些流程有助于推動績效提升。
Brooke Weddle：在我們的全球調查中，只有約20%沒有進行過發(fā)展對話的受訪者表示，他們受到公司績效管理的激勵。但如果你將這個數字與那些在發(fā)展對話中獲得持續(xù)反饋的人進行比較，就會發(fā)現這一比例上升到了77%。
Bryan Hancock：最近的研究顯示，在大公司中，有超過三分之一的管理者被認為不具備進行這些對話的技能。因此，當我們思考如何改善績效管理時，也要思考如何提高管理者進行坦率、艱難對話的能力。改善全年中的發(fā)展對話。這很重要。
如何提供反饋
Lucia Rahilly：提供發(fā)展性反饋可能會很費力。管理者可以怎樣做來讓反饋討論更加簡單且更具建設性?
Brooke Weddle：首先，我會鼓勵建立一種圍繞持續(xù)學習的文化心態(tài)和行為，包括優(yōu)先考慮聘用內部人才，而不是在外部尋找“獨角獸”。這是每個人的工作。這不是人力資源部門的工作。
管理者還可以想辦法讓提供反饋不僅僅是在他們有空時才做的事，而是日常工作的一部分——甚至為團隊形成一種慣例。你怎樣才能以某種形式的反饋來開始或結束每一周的工作?
我還認為，在企業(yè)的支持下，管理者可以嘗試新的方法。使用技術可能會有所幫助。許多企業(yè)都將績效管理視為GenAI的一個應用場景。管理者如何利用GenAI來綜合實時對話、面試筆記，從而讓他們有更多時間來支持同事?
Bryan Hancock：約有43%的管理者報告說自己筋疲力盡。績效管理可能會變成管理者在一天結束時才做的事情，而當時他們正面臨著巨大的時間壓力。正如我們之前的播客嘉賓、研究心理學家賈米爾·扎基所言，如果你沒有時間，你就會缺乏同情心。
這意味著管理者沒有時間進行深思熟慮的對話。這在他們的工作清單上是最后一項。他們需要能夠以一種既賦能又具有挑戰(zhàn)性的方式來進行這些對話。
如果你時間緊迫，那么很容易就會說：“你做錯了這三件事;讓我來告訴你怎么做。”而不是退后一步說：“嘿，你是怎么想的?你是怎么得出這個結論的?我們來談談。”這是一種截然不同的、更高級別的對話，需要更多的技能和時間。
Lucia Rahilly：混合工作模式如何影響管理者對員工工作內容的清晰度?
Bryan Hancock：無論是每周還是每月一次的定期反饋，都應該真正聚焦于對個人的指導。我們所看到的是，無論是在混合環(huán)境、完全遠程環(huán)境還是完全線下環(huán)境中，除非管理者特意留出時間，否則那種退一步的發(fā)展性反饋是不會發(fā)生的。我認為，混合工作模式并不一定會導致這類對話減少。無論我們的工作是線下還是遠程，這種對話都很缺乏。
Brooke Weddle：圍繞目標以及相對于目標的工作完成方式來進行深思熟慮，是管理者工作的核心部分。考慮到我們的工作模式不同，這一點已經變得更加復雜。當我們思考如何提升管理者的技能和支持他們時，圍繞目標和完成工作展開細致入微的對話是新的挑戰(zhàn)，需要加以解決。
幫助管理者進行艱難對話
Lucia Rahilly：在你們的調查中，超過一半的受訪者表示，他們的管理者在進行評估時并不屬于熟練從業(yè)者。人力資源部門應該做些什么來更好地輔導管理者?
Bryan Hancock：練習有挑戰(zhàn)性的對話很有幫助。在疫情之前，我們曾與一家擁有10多萬名員工的大型機構合作。到了評估季，我們設置了輔導課程，人力資源和培訓人員會參與其中，管理人員可以說：“這是我想給出的反饋類型;請幫我以正確的方式給出。”
讓我感到興奮的一件事是，管理人員能夠使用通用人工智能(gen AI)來嘗試給出反饋，然后獲得關于反饋的反饋。例如，機器人可能會說：“嘿，那不夠直接。那不清楚。你提到的一些事情可能會被認為帶有偏見。”這既能培養(yǎng)技能，也能增強對話的信心。這就像在鏡子前練習演講，然后再向觀眾發(fā)表一樣。有了通用人工智能，你就不再是對著鏡子，而是向機器人提供反饋。然后機器人會回放并說：“這些是有幫助的和沒有幫助的部分。”
這只是人力資源在正確情境下提供工具的一個例子。但如果管理人員仍然沒有時間給出反饋，他們也就沒有時間通過機器人來練習。所以，這確實也需要更廣泛的環(huán)境發(fā)生改變。
Brooke Weddle：我認為，除了布萊恩所說的，人力資源還能做的是停止繁瑣的文書工作。在過去的8到12個月里，我曾與至少三家大膽簡化流程的企業(yè)合作過。
仔細審視你從哪里獲得價值是很有意義的。例如，這個額外的杠桿真的會改變反饋嗎?這個步驟真的是必要的嗎?我見過一些企業(yè)通過簡化其核心流程元素來節(jié)省大量時間。
Bryan Hancock：簡化流程的挑戰(zhàn)在于，當因為某人表現不佳而需要讓其離開時，你需要有一個基于事實的記錄來證明其不佳表現。
但我們所倡導的是：與其為可能需要離開企業(yè)的5%的人設計績效管理流程，不如為將要留下并且我們希望他們成為高績效者的95%的人設計績效管理流程。
Lucia Rahilly：我們在幫助管理人員將不合適或表現不佳的人調離崗位方面是否做得更好了?
Bryan Hancock：簡短的回答是，我們看到了一些改變。盡早與這些人進行適當的干預和發(fā)展對話是很重要的。如果有人覺得自己明白自己在做什么，也在接受這方面的指導，但仍然達不到標準，那么這就更容易讓他們自己意識到，也許是時候離開了。但是，當管理人員看到有人掙扎時，他們需要傾身投入，而不是置身事外。
薪酬有多重要?
Lucia Rahilly：我們還沒有談到錢。對于一些處于這種低增長或緩慢增長環(huán)境中的公司來說，財務獎勵可能比過去幾年要少。至少在美國，通貨膨脹和生活成本是員工面臨的現實問題。錢到底有多重要?
Brooke Weddle：在我們的調查中，超過一半的受訪者表示，當財務獎勵與非財務獎勵相結合時，他們會感到有動力。我們所說的非財務獎勵是什么意思?是成長和發(fā)展的機會，以及同樣有力的東西，比如來自你的經理、領導或公司高層領導的贊揚。
這可以追溯到多年的社會科學研究，人們渴望的是，是的，某種他們認為公平的補償形式，但更重要的是，作為一個人被重視的感覺，他們工作的意義，以及他們正在做的事情與公司試圖做的事情之間的聯系。而他們的經理看到了這一點，并將其付諸實踐。
Bryan Hancock：這里有一個區(qū)別，那就是對于創(chuàng)造收入的人來說：例如，銷售人員，他們在是否達到下一個目標或是否敲開下一扇門方面發(fā)揮著真正的作用。在這些領域，薪酬確實發(fā)揮著有意義的作用。
但如果你廣泛地退一步，跨角色、跨企業(yè)來看，布魯克所說的絕對是正確的：財務獎勵很重要，但它們在更廣泛的背景下很重要。人們的動力來自他們的感受，而薪酬會影響他們的感受。當它與非財務獎勵相結合時，員工會感到自己得到了獎勵;而當他們環(huán)顧四周，覺得自己的薪酬不公平時，他們就會感到自己沒有得到獎勵。
Lucia Rahilly：說到公平性，我們剛剛發(fā)布了《職場女性》研究報告。顯然，在相似職位上，女性的薪酬與男性的薪酬之間仍然存在差距。在評估影響力和績效時，人們應該考慮什么來減少偏見?
Brooke Weddle：簡短的回答可能是很多事情。如果你看看《2024年職場女性》報告，我們仍然有一個“斷裂的梯子”。即使你在早期讓女性進入公司，她們也更有可能在某個時刻離開——我們可以稱之為經理或高級經理級別。理解這一點，并嘗試不同的方法來幫助女性完成這種轉變，避免“斷裂的梯子”，這是非常重要的。
我合作的許多領先企業(yè)也在仔細審視女性所擔任的角色，并鼓勵她們隨著時間的推移去追求這些角色。這些角色最終是否會導向領導角色?還是女性在那些對公司業(yè)績貢獻不大的路徑上發(fā)展?
Bryan Hancock：我很喜歡布魯克提出這個問題的方式。對我來說，這有兩個方面。首先，我們如何在評估室中消除偏見?這包括無意識偏見培訓，在評估室中有觀察員觀察偏見，進行校準會議，看看對于相似的角色我們是否得到了不同的結果——真正對這些進行壓力測試。
布魯克談到的第二部分是，如何確保女性處于職業(yè)軌道上，使她們處于公司運營的核心，使公司財務成功的核心。這歸結于女性與她們的經理之間的對話。經理如何引導她們找到最適合的角色，同時考慮到那些對公司業(yè)績至關重要、因此能導向企業(yè)中最高層角色的職位?
前進的道路
Lucia Rahilly：回到我們開始的地方，關于這項研究，有什么讓你感到驚訝的嗎?
Brooke Weddle：最讓我驚訝的是布萊恩之前關于評級所說的內容。歸根結底，問題不在于評級系統本身，而在于要明確你希望員工做什么。將其與簡單的目標聯系起來，然后持續(xù)進行對話，這是加強績效管理的良好路線圖。再加上一些能真正推動績效提升和員工參與度的大膽舉措。
Bryan Hancock：也許這并不令人驚訝，但令人沮喪：我們在2016年、2018年和2024年對績效管理進行了研究。然而，大多數人仍然認為它過于官僚和不公平。正如布魯克所強調的，問題不在于那些框框，而在于我們如何進行這個過程。我所希望的是，這項研究能夠引發(fā)一場更廣泛的討論，討論如何改進我們的做法——不是那些框框，而是我們如何協作設定目標，如何持續(xù)進行對話。
也許這里的一個突破點是GenAI，因為它可以幫助管理人員節(jié)省時間。我希望這種意識加上這些新工具能夠幫助改變這個過程的某些“做法”。但我們將拭目以待。
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