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編者按：作者 Rick Klau，谷歌風投的合伙人（YouTube、谷歌 Blogger 前產(chǎn)品經(jīng)理），NCWIT 公司董事會董事。

2007年，谷歌收購 FeedBurner 公司的那天， 也是谷歌新季度開始的第一天。 當時我的新經(jīng)理讓我制定一份個人 OKRs，他要對此進行評估。 然而我并不知道他所說的 OKRs 是什么。

現(xiàn)在我經(jīng)歷了 24 次 OKRs 自評，并且每次都為這項制度在評估個人努力以及匹配個人工作與公司整體目標時的極高效率驚嘆不已。去年秋季，我牽頭在谷歌風投的創(chuàng)業(yè)實驗室內部舉辦了一次關于 OKRs 的專題研討會，現(xiàn)已對外公開。

1999年，當時谷歌成立還不滿一年，約翰·杜爾首先將 OKRs 考核制度引入領導管理層，并且沿用至今。在視頻中，我先展示了一部分約翰對 OKRs 的原始解讀，接著介紹了多年來谷歌是如何施行 OKRs 管理體系的，還分享了我在谷歌博客（Google Blogger）擔任產(chǎn)品經(jīng)理時制定的若干 OKRs 自評，并回答了出席 OKRs 研討會的我們的投資組合公司的員工提出的相關問題。

以下是 OKRs 考核制度在谷歌有效實施的關鍵：

所設的目標要有野心，有挑戰(zhàn)性，一定程度上讓你感到不安。

關鍵成果是可量化的。關鍵成果應該很容易用數(shù)字來打分量化（在谷歌，每季度末我們用 0~1 分值給每個關鍵成果計分）。

OKRs 是公開透明的。應該讓公司里的每一個人都能夠了解其他人在做什么及做了什么。

OKR 分數(shù)的 “最佳位置” 應在 0.6~0.7 之間。如果有人持續(xù)得滿分，那么他們的 OKRs 則不夠具有挑戰(zhàn)性。倘若低分，也不應該受到懲罰，就把低分當作完善下季度 OKRs 的數(shù)據(jù)吧。

最近，在與一家采用 OKRs 考核制度的投資對象時，我意識到有必要鄭重指出 OKRs 管理體系不是員工考核體系的代名詞！OKRs 考核制度側重于一家公司的整體目標以及每位員工為該目標所作的貢獻。而績效考核，即在特定時期員工表現(xiàn)的評估，應該獨立于他們的 OKRs 考核。在接下來的研討會中，我們會講到員工考核的內容。