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從掌管170億美元IT預算的CIO身上學到的寶貴經(jīng)驗

責任編輯:cres

作者:Ron Miller

2024-08-19 14:41:54

來源:企業(yè)網(wǎng)D1Net

原創(chuàng)

本文深入探討了摩根大通全球CIO Lori Beer如何通過混合策略推動銀行的IT現(xiàn)代化進程。

Lori Beer 作為摩根大通全球CIO,負責管理一項規(guī)模龐大的IT運營,其規(guī)模甚至超過了許多公司的總和。她所領導的團隊遍布全球,有6.3萬人,每年預算高達170億美元(最新統(tǒng)計),這占了摩根大通去年整體收入的約10%,該團隊每天處理10萬億美元的資金流動(即一個后面有12個零的數(shù)字),摩根大通因此成為美國存款和在線客戶數(shù)量最多的銀行。
 
如此龐大的規(guī)模涉及到巨大的云基礎設施服務、本地數(shù)據(jù)中心、移動基礎設施以及其他各種數(shù)字技術,僅僅是為了確保銀行交易部分的正常運行,何況還有其他業(yè)務。要確保這一切順利、安全且高效地運行,必須有一個對細節(jié)極其關注的人來領導。
 
“如果你考慮一下我們市場業(yè)務的運作,那些高速、實時處理的業(yè)務類型,每秒的分秒必爭,完全依賴于技術的驅動。”她說道。
 
這需要巨額資金來建設面向客戶的前端服務和公司內部的后端服務,需要本地數(shù)據(jù)中心和云服務,需要創(chuàng)新型初創(chuàng)公司和可靠的成熟公司,需要一部分預算來維持當前運營,還需要另一部分預算來關注未來的創(chuàng)新發(fā)展。
 
對于每一位CIO來說,這都是一個經(jīng)典案例,雖然大多數(shù)CIO永遠無法接近摩根大通的這種規(guī)模,但他們仍可以從中學習到其如何開展業(yè)務的方式。
 
管理龐大的技術生態(tài)系統(tǒng)
 
“我們每天移動10萬億美元,并且我們在這項業(yè)務上看到了增長。因此,我們的技術投資、產(chǎn)品和服務、技術之間存在直接的關聯(lián)。業(yè)務自然增長的同時,我們也在持續(xù)優(yōu)化基礎設施的使用等方面。”Beer在接受記者采訪時說道。
 
毫不意外,公司正在研究如何利用AI來管理所有這些業(yè)務,并為客戶提供更好的體驗,這給每一位CIO帶來了額外的復雜性。
 
“當然,還有新技術。正如你所知,AI非常出色,正在推動一整套新的與計算相關的成本增加,我們對此高度重視。”她說道。
 
她的講話風格在某些方面與亞馬遜CEO Andy Jassy 有些相似。在他負責亞馬遜網(wǎng)絡服務(AWS)時,他對公司大量產(chǎn)品和服務有著近乎百科全書般的知識,并且會詳細討論這些內容,仿佛在他面前有一個顯示所有信息的屏幕。Beer也是如此,她可以輕松談論公司復雜的技術生態(tài)系統(tǒng),并列舉她必須跟蹤和了解的所有不同領域。
 
這也是她角色的重要方面:理解她的IT預算中各個部分的相互關聯(lián)性,以及在構建和維護銀行龐大的技術棧時,每個部分如何影響其他部分。
 
“如果你不在云端,不在進行數(shù)據(jù)現(xiàn)代化處理,不在做所有這些基礎工作,那么你其實無法真正開始談論AI。”她說道。這促使銀行基于混合策略展開了積極的現(xiàn)代化之旅。一些更為關鍵的服務運行在公司專門為滿足其獨特需求而建造的本地高度復雜的數(shù)據(jù)中心中,而其他服務則運行在主要的云供應商——Amazon、Microsoft 和 Google 的云端。
 
實際上,早在生成型AI進入主流之前的幾年,她就確保摩根大通為此做好了充分準備,確保公司有條不紊地整理數(shù)據(jù),以便能夠使用大型語言模型。“早在三年多前,我們就制定了AI數(shù)據(jù)戰(zhàn)略和AI戰(zhàn)略,”她說道。這包括成立一個運營委員會,部分原因是為了使數(shù)據(jù)戰(zhàn)略和云戰(zhàn)略保持一致,因為最先進的數(shù)據(jù)管理能力在云端。“所以我們在某種程度上是提前了一步。”她說道。
 
建立彈性系統(tǒng)
 
當你擁有如此龐大的IT基礎設施時,擁有控制系統(tǒng)來管理這一切變得比以往任何時候都更加重要,這需要一個框架以及一種與公司提供的每一項服務合作的方式。
 
“首先,我們必須在以下背景下思考:我需要提供的彈性標準是什么,我需要提供的基本服務是什么。在某些情況下,如果我有一個非關鍵服務的應用程序或工作負載,那么遷移到云端要容易得多,對吧?如果我有一些需要最高級別彈性的東西,也許我會在我那些高效、有效且高度保護的數(shù)據(jù)中心運行這些東西。”她說道。
 
這意味著與工程師、開發(fā)人員和IT專業(yè)人員合作,幫助他們理解公司的運作方式,并遵循一套明確定義的標準。“我們持續(xù)教導我們的團隊,無論是在本地還是在云端,教導工程師們如何對成本、安全性、可擴展性以及我們構建軟件和利用基礎設施的效率負責。”
 
公司還與許多初創(chuàng)公司合作,以利用它們的創(chuàng)新成果。Beer有一個專門的團隊,負責尋找下一個重大創(chuàng)新。“這很重要的原因是,我們的規(guī)模太大,他們的工作就是不斷尋找新公司、公司發(fā)展的趨勢,所以在任何時候,我們可能都有大約200個POC(概念驗證)在進行中。我們在不斷測試和學習,并且我們有能力在最佳實踐中占據(jù)領先地位,無論是網(wǎng)絡技術還是其他領域。”她說道。
 
對于Beer來說,每個決策都必須涉及一個實現(xiàn)價值的時間表。具有更緊迫性的項目的時間表為一到三年,而需要更多時間的項目則有三到五年的時間框架。這可能包括區(qū)塊鏈、AI甚至量子計算等領域,公司在尋找服務提供和效率提升的任何可能的優(yōu)勢。
 
“我們還必須投資于下一個前沿領域,那些正在增加價值的領域,那些可能價值尚不確定的領域,但我們必須不斷向前看,我們真的在努力平衡我們在這些領域的投資。”
 
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