根據WorkWave公司首席執行官David Giannetto的說法，這種聲音在領導者的頭腦中通常很響亮，因為你知道自己需要掌控事情發展的進程，了解細節，并推動事件完成。但隨著你的角色職責越來越廣，最終會發展到一個手足無措的地步。當這種情況發生時，你需要身邊有可以信任的人協同工作。
這就是挑戰所在。如果你不放權，身邊就不會有這種可用之人。他們會離開你去尋找下一任雇主，后者可以給他們足夠的成長機會，而這些機會是你不會給予的。
放權是所有IT領導者必須學習的一項重要技能，也是你建立優秀團隊并發展企業的唯一途徑。但想要做到并不容易。下述技巧可以有效地幫助CIO學會放權：
1. 想象你正在度假
放權的挑戰主要來自于IT領導者自己的思想斗爭。好處是，你不需要任何人來幫助你改變對放權的態度。許多IT領導者會使用心理技巧來幫助自身克服放權障礙。
Netskope全球首席信息官Mike Anderson表示，“許多領導者發現自己很難信任別人可以完成自己負責的任務。他們總有一種感覺，‘我自己可以做得更快更好。’但是，如果你的員工都在等你去做，等你得出答案或者告訴他們下一步該做什么，那么你將永遠沒時間去度假。”
因此，他時刻提醒自己，如果不放權，他將永遠被緊急情況纏身，困在辦公室中無法去享受假期。
Microshare公司首席技術官兼聯合創始人Tim Panagos稱，“幫助我完成放權的是記住編寫代碼意味著必須維護代碼。所以，我認為放權今天的任務就像在放權未來的任務一樣。放棄一些目前的工作讓我得以喘息，感覺良好。”
如果這些對你來說都不起作用，那么你可能還需要做些其他工作。Anderson解釋稱，“我每年都會和家人一起去密歇根北部的一座小屋度假。在此期間，沒有手機信號或互聯網接入，只有一部老式固定電話。我的團隊知道只有在緊急情況下才能撥通這臺電話。如果我接電話——并且需要上網——我必須驅車進城。結果，我從來沒有聽到這臺電話響起過。”
2. 準備好候選人
你也有想去度假的時候，或者，你可能會生病、遇到緊急情況，亦或忙于處理下一級問題，而無法繼續執行手頭任務。這時候，如果你還沒有制定授權計劃或準備好候選人，那么你將無法實現放權。
放權需要前期準備工作。在你可以委托之前，你需要有人能夠委托。WorkWave公司的Giannetto稱，如果你覺得自己還沒有確定這些人，第一步是了解為什么會這樣。首先評估自己是否不信任你的員工，因為沒有任何人能達到你需要的水平。如果事實確實如此，就說明你沒有合適的團隊，你需要納入新成員。
但這也可能涉及人的心理問題。領導者可能會對員工的表現持謹慎態度，尤其是在之前的委派經歷不順利的情況下，這時候，你的腦海中會形成“沒有合適人選”的結論。對于這種情況必須重新審視。Giannetto解釋稱，“放權就是接受可能會發生的失敗。如果你不給某人失敗的自由，你將無法賦予他們足夠的權力來負責這項任務。”
Microshare公司的Panagos補充道，你目睹的“失敗”可能是學習過程的一部分。如果你習慣于做復雜的事情，你就會知道，現實是十次失敗可能才會換來一次成功。你可能會將這些失敗視為通往成功之路的一部分，但當你查看其他人的過程時，你可能會將這些視為真正的失敗。在目睹了這次失敗之后，你可能已經決定需要雇用在這些任務方面經驗豐富且技術嫻熟的人，然后才能交出任何事情。
Netskope公司的Anderson補充道，每個人都想雇用具有十年使用某些工具或技術經驗的人，因為他們認為這是完成這項工作的最佳人選。但其他人也在尋找這樣的人。相反地，我認為，人們應該尋找的是能夠學習新技術或承擔這項任務所需的軟技能或基礎硬技能的人。
你的團隊中可能已經有這樣的人。試想一下，在你的團隊中，是否有人掌握團隊或客戶的脈搏，擁有專業的技術技能或解決問題的頭腦，并且在一些指導和幫助下，可以非常擅長你委派的任務?
3. 從問題陳述開始
當你確定候選人后，應該如何放權才能最大限度地促成任務的成功。Anderson認為，應該從你選擇放權的任務開始。確保你不會隱瞞所有你想做的事情，只委派你不想做的事情。很多時候，領導者只會委派沒人想做的單調任務，這并不能建立你的團隊能力或幫助你信任他們。
他補充道，“我堅信你需要將決策權委托給最接近問題的人，因為他們是擁有最相關信息來解決問題的人。”
但不要只是放棄決策權并袖手旁觀地期待最好的結果。有一個技巧可以幫助你得到想要的結果。Anderson建議稱，“可以從問題陳述開始。首先告訴人們，這是我們需要解決的問題，這是你需要解決的問題，然后相信他們能夠解決問題，并讓他們提供一些解決方案，這樣你就可以一起決定哪個是最正確的方法。”
這給了處理任務的人必要的自主權和控制權，讓他們擁有并應用他們自己的創造性問題解決方案。它還允許你參與并指導對決定的討論，從而維護最終結果。此過程將幫助該人獲得你的信任，學會做出決定，并最終成為你可以信任的團隊成員，從而更加自主地進行更大的決策。
Anderson補充道，“在此過程中也有一些錯誤的實踐方式需要避免，例如‘我希望你使用這個解決方案，以這種方式實施它，并在這個時間范圍內完成它’等等。這不是放權，這是指揮和控制，相當于你把自己的任務放在了別人的任務清單上，但你并沒有授權他們解決問題。”
4. 從失敗中學習
因為學習通常意味著多次失敗，所以你可能需要很大的決心才能把你認為最重要的任務委派給別人。一開始，你可能更愿意委派一些無關輕重的任務，即便失敗也不會造成危機。然后，當你認為失敗迫在眉睫時，可能會忍不住插手。
這并不是放權。因為當你這樣做時，人們會知道他們做什么并不重要，因為出現問題你會撲過去拯救他們。
讓你的團隊成員從失敗中學習還有一個很大的好處：當他們真的想通了，他們可能會以一種不同的方式解決問題，也許更好，與你一直做的方式不同。
Anderson解釋稱，“這就是思想多樣性的表現。你可以給三個人同樣的問題，他們會給出三種不同的——通常是很好的——解決方案。然后，你可以比較這三種解決方案，并提出一種融合所有三種解決方案的最佳方案。”
但是，這個過程需要反復試驗來學習才能實現，而這是個充滿挫折且極其耗時的過程。
Panagos表示，“你正在投資你的員工，并讓他們發揮作用。大多數IT人員都喜歡成為問題解決者。他們喜歡被尊重，這一點也許比金錢更重要。放權既是給人們解決難題的一種方式，也是一種向他們表明你足夠尊重他們以允許他們嘗試解決問題的方式。”
對于Panagos來說，事實證明，通過放權，他也可以向他的團隊學習。他介紹稱，“我發現團隊成員有一個短語來形容我做的事情，叫做“MITing”——MIT麻省理工是我的母校，MITing是代表我過度復雜化事情方式的一個詞。這時候，我就會反省自己，‘我是否過度設計?我是否可以更簡單、更便捷、更快地做到這一點?’”
5. 考慮相同的任務委派多人
當建立一個你足夠信任的團隊來委派重要任務時，冗余是明智的。前期似乎成本高昂，但將相同的任務委托給多個人可以帶來更好的結果，以及更好的團隊建設。
Panagos解釋稱，“委派多人等于分散風險，特別是當你有一項難以完成的超大任務時。這可能看起來很浪費。但這是對創造授權能力的投資，最終是值得的。這將使你的團隊看到你正在加大投資以發展他們的角色。它還將釋放可能阻礙你生產力的大瓶頸。領導者的時間是最稀缺的。從組織上講，將任務委派給兩個人可能會比一個人單線程處理所有事情更好地利用時間。”
6. 眾包復雜的任務和培訓
有時，你面臨的任務乍一看似乎太重要而無法委派。但是，當你對放權感到更加自在時，你可能會看到眾包的力量。
Anderson舉例稱，“作為領導者，你可能會被賦予一個成本節約目標。你被告知需要制定一個節省成本的重組計劃。許多領導者會決定獨自承擔這項工作，因為它會影響組織和每個成員的生計。但我所做的是去告訴每個成員，‘這是我們共同面臨的挑戰。我希望你們每個人都能提供一些方案和想法。”
這時候，你會看到很多想法，而且其中許多想法可能都不是你自己能夠想出來的。
這種策略同樣適用于放權任務。也許你的團隊中有一個技能卓越的人。與其在涉及該技能集的所有事情上依賴這個人，不如委派其傳播技能知識的任務。
Anderson補充道，“例如，IT領導者并不總是具有出色的財務敏銳度，但我的團隊中有一個人擁有強大的損益技能。我可以將任何財務事項委托給他們。但我希望我所有的領導者都能具備這種財務技能。所以，我要求那位領導在團隊中發展這種專業知識。”
Panagos總結道，放權是最復雜的事情。你做的越多，失敗的越多，學會的也就越多，你就會變得越好。這就相當于你鍛煉的肌肉越多，它就會變得越強壯，疼痛感就越少。一旦你的心理防線有所下降，放權便會更自然地發生。
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