人們常常要求企業(yè)架構(gòu)師確定計(jì)劃和項(xiàng)目的輕重緩急。要完成此任務(wù)，他們需要了解這些組織的戰(zhàn)略、策略和目標(biāo)。這些信息往往很難收集，這可能是因?yàn)榧軜?gòu)師從未意識(shí)到這些東西的存在，或者有時(shí)是因?yàn)樗鼈兏揪筒淮嬖凇?/div>
圖1
平衡計(jì)分卡
圖2
為了推斷這些策略和目標(biāo)，有許多業(yè)務(wù)模型用于業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。我們將研究八種最常見的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方法并研究每種方法如何與企業(yè)架構(gòu)息息相關(guān)。
如圖1所示，平衡記分卡、價(jià)值鏈，方針管理(Hoshin Kanri)，企業(yè)模式畫布(business model canvas)和業(yè)務(wù)動(dòng)機(jī)模型(business motivation model)很適在公司和業(yè)務(wù)級(jí)別上描述和理解組織。企業(yè)模式畫布、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制模型以及設(shè)計(jì)思想、客戶旅程圖和簡單的SWOT分析在產(chǎn)品和市場營銷級(jí)別上非常有用。至于設(shè)計(jì)思維框架、客戶旅程圖方法和SWOT分析，它們通常用于計(jì)劃或項(xiàng)目級(jí)別。
圖1
平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡框架是一種流行于九十年代的戰(zhàn)略績效管理方法，它具有半標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化報(bào)告，企業(yè)的利益相關(guān)者可以使用該報(bào)告來跟蹤組織控制范圍內(nèi)的關(guān)鍵活動(dòng)的執(zhí)行情況。平衡計(jì)分卡還用于監(jiān)視這些活動(dòng)產(chǎn)生的后果。這些重要活動(dòng)可以分為兩種，要么是財(cái)務(wù)活動(dòng)、面向客戶的活動(dòng)、面向內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的活動(dòng)，要么涉及到學(xué)習(xí)和發(fā)展。
這種業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方法通常在更傳統(tǒng)的組織中使用，在公司或業(yè)務(wù)部門的級(jí)別得以應(yīng)用。平衡計(jì)分卡使項(xiàng)目和計(jì)劃與組織戰(zhàn)略高度一致。它還可以改善關(guān)鍵活動(dòng)的績效報(bào)告。這種方法一旦得到實(shí)施和操作便可以為企業(yè)架構(gòu)師推動(dòng)項(xiàng)目管理，因?yàn)楝F(xiàn)在人們可以根據(jù)平衡計(jì)分卡的每一個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)的目標(biāo)來詳細(xì)制定每個(gè)計(jì)劃或項(xiàng)目。企業(yè)架構(gòu)師可以快速發(fā)現(xiàn)相關(guān)的價(jià)值流，功能以及能夠提供支持的應(yīng)用程序，這些戰(zhàn)略計(jì)劃中的每一項(xiàng)都需要加強(qiáng)。
價(jià)值鏈
價(jià)值鏈業(yè)務(wù)框架也許比組織內(nèi)部的平衡計(jì)分還要盛行。價(jià)值鏈?zhǔn)墙M織為了向組織所面向的特定市場提供有價(jià)值的產(chǎn)品而進(jìn)行的一系列活動(dòng)。價(jià)值鏈這一概念最初由Michael Porter做出了描述。價(jià)值鏈的概念基于組織的過程視圖。組織被視為一個(gè)系統(tǒng)，該系統(tǒng)由子系統(tǒng)組成，每個(gè)子系統(tǒng)都有輸入，轉(zhuǎn)換過程和輸出。
價(jià)值鏈活動(dòng)的展開方式闡釋了成本并影響了利潤。組織價(jià)值鏈的主要活動(dòng)包括入站物流、運(yùn)營、出站物流、營銷與銷售以及最終服務(wù)。支持活動(dòng)包括公司基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、采購、廣告以及服務(wù)。然后，組織價(jià)值鏈中所有主要活動(dòng)和支持活動(dòng)必須產(chǎn)生最佳的利潤率。
詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程往往與組織價(jià)值鏈中的每個(gè)主要活動(dòng)息息相關(guān)。至于企業(yè)架構(gòu)師們，他們常常將執(zhí)行職能的能力關(guān)聯(lián)到組織價(jià)值鏈中的主要活動(dòng)和支持活動(dòng)。
方針管理
方針管理源自日本并在八十年代得到普及，特別是在制造業(yè)中。方針管理是戰(zhàn)略規(guī)劃中使用的七步過程，該過程將戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)給整個(gè)組織，然后在組織的三個(gè)層次上付諸行動(dòng)。方針管理的七個(gè)步驟分別是：1-建立愿景并評估現(xiàn)狀;2-制定突破性目標(biāo);3-確立年度目標(biāo);4-將目標(biāo)貫徹到整個(gè)組織;5-執(zhí)行年度目標(biāo);6-進(jìn)行月度評估;7-進(jìn)行年度評估。
使用這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)包括為組織的特定目標(biāo)和重要目標(biāo)提出重點(diǎn)并提供動(dòng)力;共同制定精確的戰(zhàn)略計(jì)劃。如果這兩條落實(shí)到位的話，這種方法可以將架構(gòu)師與方針管理方法的三個(gè)層次所派生出來的行動(dòng)聯(lián)系起來，從而為架構(gòu)師推動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目管理的進(jìn)行。再次，企業(yè)架構(gòu)師可以發(fā)現(xiàn)相關(guān)的價(jià)值流，功能及其支持的應(yīng)用程序，這些創(chuàng)新或項(xiàng)目中的每一個(gè)都需要改進(jìn)。
業(yè)務(wù)模式畫布
業(yè)務(wù)模式畫布是對前三種業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方法的補(bǔ)充。在所有可用的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)框架中，這種方法是唯一簡潔明了地描述組織業(yè)務(wù)的方法。組織中的每個(gè)人都應(yīng)有權(quán)使用組織當(dāng)前的業(yè)務(wù)模型畫布，以大致了解這其中所發(fā)生的情況。
這種新方法已在初創(chuàng)公司、中小企業(yè)中變得極為流行。業(yè)務(wù)模式畫布是具有九個(gè)不同構(gòu)造塊的可視化圖表，這個(gè)圖標(biāo)描述了公司或產(chǎn)品的價(jià)值主張、客戶群、客戶關(guān)系、渠道、重要活動(dòng)、重要資源和資產(chǎn)、重要合作伙伴、成本結(jié)構(gòu)和收入流。它通過說明潛在的利弊權(quán)衡來幫助組織調(diào)整各種活動(dòng)。
圖2
人們通常將業(yè)務(wù)模式畫布當(dāng)作業(yè)務(wù)模式來使用，用它來指導(dǎo)項(xiàng)目交付中所要執(zhí)行的速度和敏捷性的業(yè)務(wù)模型，因?yàn)樗靥峁┯商囟óa(chǎn)品和服務(wù)組成的由客戶驅(qū)動(dòng)的價(jià)值主張。圖2演示了如何將業(yè)務(wù)模式畫布和業(yè)務(wù)體系結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來，以優(yōu)化組織的營銷和運(yùn)營模型。
重要活動(dòng)的構(gòu)成要素中的每個(gè)元素都可以與功能、價(jià)值流和計(jì)劃相關(guān)。重要資源/資產(chǎn)的構(gòu)成要素可以交叉對應(yīng)到組織、功能、信息/數(shù)據(jù)和計(jì)劃的要素。價(jià)值主張的構(gòu)成要素可以與價(jià)值流、產(chǎn)品/服務(wù)和旅程圖聯(lián)系起來。至于業(yè)務(wù)模型畫布的其他六個(gè)構(gòu)成要素，它們往往將關(guān)聯(lián)到組織、功能、計(jì)劃、價(jià)值流和利益相關(guān)者等特定要素。
組織內(nèi)的每個(gè)人都應(yīng)有權(quán)使用組織當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式畫布，以大致了解工作場所的狀況。至于參與制定公司未來戰(zhàn)略計(jì)劃的業(yè)務(wù)和IT方面的利益相關(guān)者，他們還應(yīng)該查看組織業(yè)務(wù)模式畫布的未來狀態(tài)，因?yàn)橥怀鲲@示業(yè)務(wù)模型畫布的所有九個(gè)要素的變化。
業(yè)務(wù)動(dòng)機(jī)模型
許多執(zhí)行業(yè)務(wù)體系結(jié)構(gòu)的企業(yè)架構(gòu)師通常會(huì)在他們的實(shí)踐中包含業(yè)務(wù)動(dòng)機(jī)模型。由對象管理小組采用的商業(yè)動(dòng)機(jī)模型提供一種用于以組織方式開發(fā)，交流和管理商業(yè)計(jì)劃的方案和結(jié)構(gòu)。
我們來看一些基本的定義。使命是對組織為何存在的簡短說明，通常是用在一系列有限的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)中確定的在有限時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的愿景宣言來更精確地指定。戰(zhàn)略則由高級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目組成，其中還包括在不確定情況下實(shí)現(xiàn)組織主要目的的短期戰(zhàn)略。目的(goal)是組織構(gòu)想，計(jì)劃并承諾在有限時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的預(yù)期結(jié)果。至于目標(biāo)(objective)，它們實(shí)際上是短期目的，目標(biāo)的達(dá)成使組織更接近其長期目的。目標(biāo)源自策略，策略是指用于實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略的概念上的短期行動(dòng)。
如果方針管理業(yè)務(wù)模式方法的配置要求具備平衡的計(jì)分卡，它或其它業(yè)務(wù)模式落實(shí)到位，則企業(yè)體系結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能夠輕松地獲取設(shè)計(jì)計(jì)劃和/或項(xiàng)目的體系結(jié)構(gòu)所必需的目的和目標(biāo)。了解這個(gè)配置的戰(zhàn)略，目的和目標(biāo)使企業(yè)架構(gòu)師得以選擇和建立要檢查的相關(guān)價(jià)值流(即最充分的能力度量)并為其計(jì)劃和項(xiàng)目設(shè)計(jì)精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)成果。
如果人們在組織中沒有發(fā)現(xiàn)任何目的和目標(biāo)，則企業(yè)架構(gòu)團(tuán)隊(duì)將要從管理中獲取。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)只是一種理想。由于某些管理人員不愿執(zhí)行精確的目標(biāo)，因此許多企業(yè)架構(gòu)師通常不得不退而求其次，即執(zhí)行不太精確的戰(zhàn)略和策略。
設(shè)計(jì)思維
至于設(shè)計(jì)思維方法，它更多地涉及組織所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，嚴(yán)格來說，它并不是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方法。它是指認(rèn)知、戰(zhàn)略和實(shí)踐的五步過程，設(shè)計(jì)師和/或設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)通過這些過程來開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)概念。
這些步驟包括i)設(shè)身處地，ii)定義，iii)理想化，iv)制定原型和v)測試。“設(shè)身處地”是指對挑戰(zhàn)有深刻的了解。“定義”意味著明確表達(dá)要解決的問題。“理想化”涉及到集思廣益的潛在解決方案，選擇并開發(fā)理想的解決方案。“制定原型”要求設(shè)計(jì)一系列原型以測試全部或部分解決方案。最后，“測試”是指參與短期測試過程以完善和改進(jìn)解決方案。只要在不同的設(shè)計(jì)領(lǐng)域、實(shí)驗(yàn)室或自然環(huán)境中的研究，跨不同設(shè)計(jì)領(lǐng)域，設(shè)計(jì)認(rèn)知和設(shè)計(jì)活動(dòng)，人們就可以確定設(shè)計(jì)思維的許多關(guān)鍵概念。
設(shè)計(jì)思維有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)。它為用戶提供了從不同角度看待問題的機(jī)會(huì)。設(shè)計(jì)思維還鼓勵(lì)人們創(chuàng)造性地解決問題。這也增加了使成果達(dá)成組織目標(biāo)和客戶期望的幾率。
客戶旅程圖
在許多以客戶為中心的組織中，檢查客戶旅程圖已成為一種規(guī)范，因?yàn)榭梢灾庇^地表示你的客戶可能擁有的種種體驗(yàn)。它描述了客戶對你的產(chǎn)品、服務(wù)或品牌的經(jīng)歷，或者從他們最初的參與到可能的長期合作關(guān)系。
正如文中的《構(gòu)建并提供最佳客戶旅程》表明的那樣，客戶旅程圖可以輕松地與價(jià)值流及其創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)階段相關(guān)聯(lián)?？蛻袈贸虉D由客戶可以體驗(yàn)的幾個(gè)步驟和子步驟組成。每個(gè)步驟都包含各個(gè)方面，例如客戶可能會(huì)遇到的與其他利益相關(guān)者的交互類型?？蛻袈贸虉D通常還包括客戶的目標(biāo)，提供產(chǎn)品的組織所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，組織可以與客戶建立的各種接觸點(diǎn)以及客戶在旅程的每一步中所經(jīng)歷的情感。
客戶旅程圖在組織中頗受歡迎的原因有很多。它們對于消除銷售、市場營銷和運(yùn)營之間的溝通隔閡非常有用。只要與客戶建立更密切的情感聯(lián)系，他們就可以更好地了解客戶。最后，客戶旅程圖還可以發(fā)現(xiàn)各種漏洞，在這些漏洞中，人們必須用所有必要的價(jià)值階段和能力來為這些倡議做規(guī)劃，從而以接觸點(diǎn)來填充漏洞。旅程圖不必僅適用于客戶。它們也可以適用于合作伙伴、供應(yīng)商、監(jiān)管機(jī)構(gòu)，內(nèi)部的利益相關(guān)者等。
SWOT分析
最后，SWOT分析非常普遍且易于理解。企業(yè)架構(gòu)師可以在業(yè)務(wù)部門，產(chǎn)品，服務(wù)，計(jì)劃和項(xiàng)目級(jí)別的幾乎所有地方使用它們。它是由Albert Humphrey在1960年代發(fā)明的。SWOT分析是一種戰(zhàn)略計(jì)劃技術(shù)，它可以幫組織確定與業(yè)務(wù)競爭或項(xiàng)目計(jì)劃相關(guān)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅。
這八種業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方法中的每一種方法都可以提升企業(yè)體系結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)的工作。這些團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該使用組織中使用的任何業(yè)務(wù)或產(chǎn)品模型方法來對業(yè)務(wù)體系結(jié)構(gòu)工作進(jìn)行建模。如果一項(xiàng)都沒有落實(shí)到位，那么他們應(yīng)該轉(zhuǎn)而求助于業(yè)務(wù)動(dòng)機(jī)模型，并且至少從業(yè)務(wù)經(jīng)理那里設(shè)法得到戰(zhàn)略和策略。
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