我一直是從甲方實踐者、愛好者及研究者的角度來看EA(Enterprise Architecture)的，尋找EA的歷程是：MIS-業務系統-ERP-各種咨詢方法-財務、供應鏈學習研究-EA。我發現EA思想可幫助看清事物整體，興趣漸濃。
我的文章不重點講治理與管理，以及具體的技術。只從邏輯上把幾個子架構的關系理清楚，以幫助落地。前者顧問公司能夠提供足夠的支持，有關治理、管理、技術方面前人已經講了許多了，而后者見得比較少，也可能我總是習慣邏輯思維，總想弄清楚這幾個架構間的聯系，看了一些書，接觸了一些咨詢服務，請教了一些專家，結合自己的實踐與經歷，發現有必要整理出一套工程方法，來幫助企業進行EA落地，從而使企業從EA思想中獲益。
關于架構的定義宛海寧博士收集了100多種，他建議我采納IEEE的定義。因為這個定義很能體現世界運行的規律，萬事萬物由少量“元素”(組件)組成，“元素”是相互聯系的，相互作用生成大千世界。
其它有代表性的定義如：“企業架構是定義企業各組成部分如何構建以及它們之間的關系，和它們的設計和演變的原則、規定”;“企業架構是企業的邏輯藍圖，定義了企業的結構和如何運轉，使企業能夠達到現有和未來的目標”;“企業架構是根據企業運營模式的需求而建立的系統化和標準化的業務流程和IT平臺設計的方 法”，等等。
上圖左半部是業務范疇，右半部是IT范疇。上半部是頂層設計范疇，下半部是具體工作范疇。而企業架構是其中之核心，幫助做到“橫向業務與IT對齊，縱向各層協調一致”。
當企業面臨發展機遇時，若內部管理跟不上，則會陷入秩序危機。明明有著大好時機，卻很可惜地倒在轟轟烈烈發展的半途上。怎么辦呢?企業領導人往往會這樣： “大家同心協力、多加班呀!”、“多注意學習，要成為懂業務和技術的復合型人才呀!”.....可具體怎么落實呢，怎么解決發展中的各種問題呢?很可能沒有了...
由于企業信息化越來越需要與業務緊密結合，信息部門的人員若具備業務知識，就可能發揮更大的作用。有人員懂業務又懂 IT，可以進行多方溝通，從而將業務和IT結合得更好。但個人的精力是有限的，信息化建設涉及的業務范圍通常很廣，單憑個人去學習大量跨領域的知識并應用于實踐，難度是非常大的。當然，如有員工能有毅力努力學習自然是好事，但這樣的人一旦成為跨領域人才，從國內環境來看，很可能不會再呆在信息部門，將換部 門或者直接換行業了。所以，期待員工成為所需復合型人才，不太可行，個例除外。
而在實際信息化建設工作中，又有各種跨領域的事情需要做，怎么辦? 解決辦法是將企業各領域的業務人員、關鍵角色匯集起來成立工作組，再從外部引入一些專業人才作為補充。各類人才發揮各自所長，根據對業務的深刻理解，齊心協力開展信息化建設。這個工作組在邏輯上是“復合型”的，也是信息化建設所需人才的主要來源，“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”，人才原來大多就是自家兄弟。而企業架構是其中的關鍵與奧妙。
上面這個片子是EA的白話版說明。EA使得各種人才可以匯聚在一起，發揮各自所長，及眾人之力，改善企業運行效率，提升企業競爭力。
從而使得企業順暢運轉~
EA 既然如此之好，為什么總面臨落地的問題呢?因為落地需要許多方面的配合。我們至少需要直面兩類鴻溝：“戰略、業務、信息化之間的鴻溝”、“EA思想(或管 理思想)與具體工作開展之間的鴻溝”。未跨越跨越第一類鴻溝，這里提出了PAAI框架，為了跨越第二類鴻溝，這里建議使用EA的工程方法。
下面是PAAI框架示意圖：
PAAI 框架就是通過企業習慣的流程治理工作，并在企業資產庫的協助下，將企業架構落實到實際工作中，并指導企業信息化項目建設。其中：“P”：代表流程 (Process);第一個“A”：代表企業資產庫(Enterprise Assets Library);第二個“A”：代表企業架構(Enterprise Architecture);“I”：代表企業信息化(Enterprise Informationization)。
這個方法不對企業原有習慣的變革路徑產生大的影響，并盡量維持原有習慣。同時，對企業架構方法進行適當裁剪，融入到企業習慣的工作方式中，做到“潤物細無聲”。這在落地過程中很重要，不主張一上來就直接按照企業架構方法的步驟，大張旗鼓地開展工作，這樣往往招致阻力和困難，導致工作難以開展。流程治理工作是大部分企業熟悉的、正在做的、知道如何做的，可盡量保持流程治理工作原來的做法。根據實際情況，一方 面依據企業架構的理念和具體方法的步驟對流程治理工作做適當變更，另一方面并對企業架構具體方法做適當裁剪。這是個權衡的過程，企業按需決定對流程治理或企業架構方法進行變更或裁剪的程度。這樣一來，以后企業在執行流程治理工作時，同時就在進行企業架構工作了。這樣，也很自然地將企業各方力量匯聚在一起， 使用合適的、一致的溝通方式進行信息溝通與協作。同時，企業架構會在工作的進行中，給出許多反饋和建議，從而影響流程治理工作的質量，發揮企業架構的作用。企業資產庫是企業架構中相關信息的一種表現形式，可快捷地提供決策信息。在流程治理、企業架構及其他工作開展的過程中，將相關資產及其之間的關系登 記、更新到企業資產庫中。反過來，這些工作在執行的過程中，可以隨時從企業資產中及時得到想要的信息。企業資產庫治理將在企業維持一個資產庫并使之保持活力。
下面是說明為什么需要工程方法：
業界在進行EA實踐時，容易陷入兩極：一極是“專門講抽象理論”(概念模型);一極是“專門講具體技術”(技術模型)。唯獨中間究竟如何落地的層面很少有人 講(邏輯模型)，所以，EA工作有斷裂層。這里的“概念模型”是指：設計、文案、觀點、理念、思路、視野、溝通語言橋梁等;“物理模型”是指：規章制度、 業務邏輯規則、戰略愿景、項目、設備裝備、具體器物、人、組織、流程、各種依賴約束關系等。而這里所要介紹的工程方法，是將這兩極的邏輯關系梳理清楚，真正實現EA在組織的落地。
我曾在峰會演講上，第一次詳細介紹了這套工程方法的思路及框架，鑒于目前該方法尚在完善中，故暫時保密，先不在這兒詳細分享了。若您有復雜項目，可以一起合作，在實踐中應用該方法。
為了不讓大家失望，我補充一些其他內容：
PAAI框架強調以“流程治理、資產庫治理為抓手”，為什么會選擇這兩個抓手呢?
先來看看流程：
流程是什么?業務流程最本質的作用是帶來價值，實現價值增值。流程的要素通常有：輸入、輸入的提供者、動作節點、節點的執行者、輸出、使用輸出的客戶、價值等。企業典型的頂級流程的就是供應鏈。將市場的需求作為輸入，消耗企業的資源，利用能力進行生產，生成產品及服務，售賣給客戶，得到現金流入，最終為企業 帶來價值。通俗來說，業務流程是通過串聯起各工作單元的活動，將企業的資源和能力轉化為服務或產品的過程。
企業面臨變革時，首先要做的事情不是立 即開始信息化項目，也不是一開始就調整組織結構等。首先，要分析內外部環境，梳理戰略、業務、流程、IT的關系，通過流程來呈現現狀，再進行分析，對業務 和流程進行變革，最后再啟動具體的相關項目。從“以流程為重心”出發，所有的變化都“基于流程、從流程中來、到流程中去”，實現“以客戶為中心”。流程治理于企業相當重要，可以做為開展企業架構工作的一個重要抓手。許多人說在互聯網時代，流程治理過時了，其實并不是這樣。
企業運營的過程實際就是執行企業中眾多流程的過程，企業中所有的工作都是與流程以及流程構成的價值鏈有關的。
而流程從何而來?流程來源于戰略。將戰略進行分解就得到具體的業務形態，而業務通過流程來承載。戰略是怎么來的?根據愿景使命、分析所處的內外部環境、基于現有的資源和能力制訂而來。使命愿景、內外部環境、資源能力決定戰略;戰略決定業務流程。
而接下來，流程決定其他管理維度的建設，地位至關重要。為什么?可以分析一下：
信息化：流程節點的執行及信息流轉通常由應用系統的功能模塊來承載，或者通過電子表格及人工表單進行，流程是IT 與 業務和戰略對齊的橋梁。
組織：業務可分成多級流程來承載，各級流程的節點需要對應的組織結構來執行，組織因業務需要設立。
風控：風控點可以沿著流程節點來設置，做到事中控制;可以分析流程執行情況，發現不合理、有問題的地方，可以進行事前預防;可以審計流程執行日志，進行事后審計。可以依據流程建立各種制度，防治流程的運行由于人為或其他因素偏離既定的路線。
績效：流程是從戰略而來，是業務的層層分解;可以將戰略目標也層層分解成KPI，對應到企業級、部門級、崗位級的流程中，使得績效考核與業務目標是一致的。
其他維度也存在類似關系，這里不贅述。
所以說流程決定其他管理維度的建設，而且在落地和加強其他管理維度的實踐中，也應該從流程中來，分析問題，發現差距，制定方案，然后再落實到流程中去。流程的質量決定最終企業提供的服務及產品的質量。做到了以流程為重心，才能真正做到以客戶為中心。
說完流程，再來看看資產庫：
這里的資產是個廣義概念，不僅包括看得見的有形資產(IT設備、生產設備等)和看不見的無形資產(軟件、知識產權、土地所有權等)等傳統意義上的資產，還包括“環境、戰略、業務、流程、組織、數據、應用、IT”等領域的元素，以及這些元素之間的關聯關系等。
簡單來說，有了企業資產庫，企業可以很清楚自己的家底，任何變化都能有的放矢，且可以幫助進行代價評估等。資產哭在企業運營過程中得以維護。
資產庫主要用于查詢、提供有用決策信息。而關于相關變更是否要被執行，是否符合策略、標準和要求等評估工作，則還是要聽從企業架構的指導。
企業在改造現有信息系統或新建系統時，要做到快速、精準實施，在此前必須要有比較完整的“清家底”的工作，理清企業各類“資產”的具體情況及資產間關系。前文提到，這里的資產不僅包括看得見的有形資產(IT設備、生產設備等)和看不見的無形資產(軟件、知識產權、土地所有權等)的傳統意義上的資產，還包括 “戰略、業務、流程、組織、數據、應用、IT等”等領域的資產及其聯系，以及環境的影響因素等。資產梳理和治理涵蓋資產本身描述信息、資產間關聯依賴關系、資產日常更新管理等方面，建立完整、準確、一致的“企業資產庫”是進行快速、精準變革的基礎。這是企業架構工作的另一個重要抓手。
例如，當市場需要企業推出一款個性化很強的產品時，需要企業進行有效的需求收集、產品研發、供應鏈、營銷等方面的改進，并需要IT部門提供相關支持能力。企業的架構 團隊對現狀梳理后，發現需要對某些關鍵流程進行變革，通過企業資產庫的檢查工作，就可以快速發現這些流程的變革需要涉及的資產和影響的范圍，進而推算出資金、時間成本和收益等。同時，在進行變革時，企業實時更新和豐富資產庫。
下面還有兩個片子也放出來供大家參考：
去IOE不是夢想，不僅是在互聯網行業...
新技術給生產關系帶來的沖擊很大，但仍屬工具范疇，本質的東西還在那兒....
我也有我的“小目標”：
PS：本文有刪減
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