創新已經成為了企業的生命線。而首席信息官在為創新的商業引擎點燃火種方面扮演著關鍵角色。但是首席信息官應該如何做到這一點呢?這是最近一次的#CIO Chat的主題。
你的組織今天在培育創新方面做的如何?
在這個問題上，我想聽聽首席信息官們對他們的組織的看法。我也想知道他們的企業對創新的重視程度。首席信息官們認為創新應該融入到戰略計劃和由此產生的年度目標當中。與此同時，他們也表示，創新的“壁爐架”不能只放在首席信息官的肩膀上。首席執行官也需要積極地參與到整個組織的創新培育中來。
說到這里，我聽說許多組織在培育創新方面做得還很糟糕。其他人在實施創新方面也做得很差。從實體產品的角度來看，公司擅長創新，但它們并不總是擅長創新業務服務，如客戶服務、內部業務流程還有技術。然而，這些領域的創新正變得越來越關鍵了。
與此同時，首席信息官們認為，更多的產品需要被Jeanne Ross所宣稱的數字化產品所擴展。觀察傳統公司在這類創新上的表現將是一件有趣的事情，價值將從實體產品轉移到數字化產品上來。首席信息官們表示，許多傳統企業會去嘗試，但不幸的是，并沒有能夠成功地將數字產品添加到產品組合中來。
建立創新的共同定義
很重要的一點是，組織必須對什么是創新建立一個共同的定義。只要它是默認的，并且在整個企業中有不同的定義，就很難成功，包括在Geoffrey Moore所稱的“轉型區”里啟動創新。首席信息官們強調，創新與早期采用新產品完全是兩碼事。
創新的首要目標是為客戶提供卓越的價值，因此，產品創新需要滲透到整個組織中，包括每個部門的角色。
在創新中取得成功的組織首先要建立一種試錯文化。在旅途中應該預料到會有失敗。目標應該是讓失敗盡快到來。更重要的是，如果你只期望完美而不能夠容忍失敗，創新就不會發生。當索尼還是一個創新者的時候，他們的三位高管曾和我共進晚餐。我從未忘記他們告訴我的關于索尼創新的事情。他們說，在第二次發布產品之前，他們從不會去評判一個產品團隊。他們說，第一次發布之后就是完善團隊對客戶需求的理解的機會。
顯然，有些實驗的確會產生一些不應該繼續下去的東西。首席信息官們和索尼高管一樣，表示在這種情況下，你不應該讓團隊承認實驗的失敗。顯然，只要有可能，就應該對市場進行研究，并在了解之前遺漏了什么之前弄清楚已經嘗試過的東西。這包括最初的創新者所不了解的市場。一個很好的例子是軟件協作的空間。硅谷有許多資金充足的火焰正在爆發。然而，Slack發現了其他人遺漏的一些東西。
首席信息官可以做些什么來建立一個創新者和變革推動者的社區?
一些首席信息官認為這是一個棘手的問題。他們斷言，有些人天生喜歡創新，有些人則不然。顯然，也有一些人是作為系統思考者而被連接起來的，當其他人把系統分解成碎片時，他們卻能看到角落里的東西。無論如何，重要的是建立一種可以安全嘗試新事物的文化。這種文化看起來確實是為了能夠最大限度地進行學習。領導者——尤其是先鋒首席信息官——需要幫助創新者，找到播種的機會，推動培育這些幼苗的試點項目，并鼓勵更多的人進行創新。
創新的核心是一種心態。因此，它不一定是關于實施新的或破壞性的東西。改進的捕鼠器不是作為產品設計的，而是一種不同的思維方式的結果。然而，重要的是要認識到，當路障被設置到位時，創新也就會停滯不前--就像我們以前考慮過的那樣。與此同時，避免柯達公司中層未能參與的創新游行的“柯達時刻”也是至關重要的。顯然，當邊緣在移動，而中間選擇不移動時，就無法取得進展。在這種情況下，你就會得到首席信息官所說的創新冰流。
首席信息官們認為，在創新方面，重要的是要對推動組織前進的創新努力保持戰略性。同時，為高風險創新設置導軌也是有益的。當創新者有好的問題時，確保能夠聽到他們的聲音非常重要。這可以包括如何切斷信號/噪聲的指導。或者是你可以如何在市場相關的時間尺度上測試和使用概念驗證?在Jeanne Ross的新書中，她建議“雖然沒有任何一家公司擁有無限的實驗能力，但進行更多的實驗也會帶來更多的學習”。
很明顯，組織可以決定創新，提供創新課程，并教授人們創新技巧。然而，他們也需要問自己需要什么才能真正的實現創新。創新應該從頭開始。成功也需要文化和支持。此外，它還應該包括讓所有的聲音都能被聽到，以避免風投們所說的可避免的錯誤。有時，它需要轉向一個更好的想法。這就是為什么風投們更喜歡一個好的團隊而不是一個創意。在創新的過程中，重要的是確保人們的意見能夠被傾聽。當這種情況發生時，他們會更愿意說出自己的想法。
首席信息官們認為IT非常適合促進創新。因為許多業務流程都會涉及IT，而每一個流程都代表著一個具有創新機會的接觸點。重要的是要留出時間，方便思考。與此同時，首席信息官應該鼓勵風險承擔，以幫助企業建立創新思路的渠道和蓄水池，這點非常重要。
這其中的一部分可能包括把最優秀和最聰明的人放在一起。首席信息官也需要招募有創造力的構建人員來實現創新。當首席信息官就位后，他們需要做以下的工作：
1.允許人們失敗。
2.鼓勵實驗。
3.重復步驟1和2。
通過這樣做，CIO就可以消除擴展團隊對失敗的恐懼。無法創新和改變主要來自對失敗和學習的恐懼。首席信息官們需要平息這一切。這樣做之后，變革推動者就會像魔法一樣出現了。
你看到數字化產品所帶來的越來越多的商業創新了嗎?
首席信息官們覺得數字創新的口袋正在開始出現，但他們認為還需要更多的關于數字化可能帶來什么的教育。首席信息官們也認為，實體產品已經沒有多少可以創新的空間了。有鑒于此，首席信息官必須啟用數字化，并消除潛在的摩擦來源。
盡管如此，首席信息官也不應該讓自己成為數字創新的唯一來源。為了工作，IT組織需要提供一個基礎，包括協作工具。有了這些，IT組織就可以使變革代理人能夠在更廣泛的領域中去做ifs。以及物聯網、低/無代碼等各種框架。這些都可以提供顯著擴展和實驗的能力。例如，通用電氣每年都會舉辦三次黑客大會，以刺激業務創新，這是令人驚訝的。
在Jeanne Ross的<數字化設計>一書中，她認為命令和控制將使創新不再有效。
首席信息官們認為這是事實。然而，他們也經常說IT組織需要推動事情向前發展。或許我們還沒準備好，但沒關系。就像工作一樣，如果你已經完全準備好并且也完全有資格勝任這份工作，我們大多數人都不會接受它，因為它會很無趣。
問責框架被認為是CIO真正感興趣的。一位首席信息官分享了決策層的樹狀模型。首先，他們會說他們知道你有多強大。但是當一個組織有一個命令和控制方法時，首席信息官們就會認為將很難實現創新。我們需要一個成就框架。但同樣重要的是，不要過于僵化以至于扼殺創新。
首席信息官需要多頻繁的將組織帶向創新之旅?
顯然，今天首席信息官的角色更多的是關于變革管理的，而不是關于技術的。作為其中的一部分，首席信息官需要與其他商業領袖合作，培養一種創新文化(如果還沒有的話)。
然而，首席信息官們強調，IT組織需要首先確保列車的準時運行。有了這一點，首席信息官們就可以和他們的同行一起成為創新的倡導者了。在這種情況下，當每個人都一起沿著選擇的路徑前進時，首席信息官就可以信心十足地拿著手電筒，緊張而興奮地和所有人擠成一團了。然而，如果首席信息官不得不將組織拖入創新之旅，那么他們也可能會就此建立/雇傭一個錯誤的組織。
一位首席信息官在這里建議，運行IT就像是運行一個中小型城市一樣。你需要大膽，但也要提供穩定性和可靠性。這需要一種平衡一切的持續努力。當驚人的創新者提供了大規模有影響力的創新，而組織中的其他人還沒有準備好或者還沒有準備好支持它的時候，一個明顯的問題就會出現。有時候，速戰速決的戰術方法就是最好的第一步。
在“創新者假說”中，Michael Schrage主張進行簡單、快速和節儉的實驗。首席信息官們顯然同意這一前提。很明顯，首席信息官今天的工作越來越像首席創新官了。但是一個首席信息官需要的是促進這一點，而不是拖累組織。隨著越來越多的創新將與數字化有關，指揮和控制創新似乎也已經消亡了。
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