幾周前，我與CVS Health的首席技術官Claus Jensen就當今IT組織所面臨的不斷變化的挑戰進行了交談。他形容當前的形勢讓首席技術官們面臨著三重打擊。
“我們都知道環境在變化--而且變化的速度在不斷加快。但同時，大企業的期望也在圍繞著社會責任、消費者期望等方面發生著變化。最后，我們對員工的期望也正在改變：他們現在需要的不僅僅是優秀的士兵。他們還需要成為領導者、合作者、夢想家。”
如今，首席信息官們被期望以前所未有的速度在新的方向上實現所有的三個期望，同時還能夠創造和保留一個新的員工隊伍。
“但是如果你不能立即重新設計你的企業文化，”他說，“你也就不能更換你的團隊。”
這就是所謂的三重打擊，多年來，IT領導人一直告訴我，答案并不在于是什么讓IT走到了這一步。在過去，IT被期望能夠展示出高于--甚至是取代--如人際溝通和影響力、創新思維或以客戶為中心等軟技能，。
這些都是當今最需要的能力，但與我共事的每一位首席信息官都討厭軟技能這個詞。他們沒有捕捉到它們對當今的IT專業人員來說有多重要。它們是新的核心技能。
新的核心競爭力
Jensen的三重打擊論述不是關于“能夠在桌面上坐下來”的經典目標。
“我們已經在那里了，”路易斯安那州藍十字和藍盾的首席信息官Sue Kozik說。“現在主要是關于我們的行為，我們的能力。”
在這個問題上，她有一個簡單的視角：“我總是問我的團隊，‘如果企業有機會利用另一群人來完成他們的IT工作，他們還會選擇我們嗎?’我們需要每天都贏得他們的信賴。"
我的公司與巴布森學院的專家一起進行的研究確定了一條IT成熟度曲線，該曲線表明領先組織通過成為戰略合作伙伴贏得了業務，然后進一步發展成為了“創新的預言者”，推動著業務向前發展。
一個IT組織可以通過改變它的工作方式來沿著這條曲線前進。通過表現得像一個了解業務的合作伙伴和一個了解市場的創新戰略家，CIO和他們的組織贏得了進入更高層次進行討論的信任。
當我們在觀察這些領先的組織是如何做到這一點的時候，硬技能并不是關鍵。事實上，我們確定了14項核心能力，技術敏銳度只是其中之一。高水平IT成功的每一個其他的基本要素，即真正的差異，都是我們所說的軟技能。這些技能是IT如何贏得信任，進一步提高成熟度曲線，并在談判桌上獲得發言權的關鍵。
半導體和發光二極管技術制造商Cree的首席信息官Steve LeMoine將個人核心技能分為了四個能力類別：領域專業知識、變革型領導力、項目交付以及組織領導力和發展力。
“當我們在內部進行季度開發時，當我們在面試申請人時，我們會真正關注那些關鍵領域，以及其中的核心技能，”他說。“僅憑領域專業知識幾乎都無法讓你敲開大門。當人們意識到我們對變革型領導這樣的事情有多認真時，我會讓他們選擇退出。”
好奇心表現出的與眾不同
什么樣的人會挺身而出，表現的與眾不同?Sue Kozik多年來改變了許多IT組織，他給出了徹底、實用的答案。
“我告訴我的員工，你必須有好奇心，”她說。“如果你真的對我們在這里試圖實現的目標不感興趣，那么你就走錯了公司。”
這意味著需要對他們的工作、IT的角色、公司的使命和行業感興趣。
“我對商業敏銳度有很高的要求，對于我的IT組織中的所有600個人來說，”她說。“這也包括三班倒的網絡運營中心經理，他們必須了解醫療保健業務以及他們的角色將會如何發揮作用。”
她詢問她的團隊領導，希望他們可以詢問他們的團隊，他們可以如何融入組織，以及他們將如何使企業能夠以不同的方式做事。
在你要求你的團隊改變之前，你也需要確保你自己能勝任這項任務。當你覺得你或你的組織陷入困境時，你必須有勇氣找出原因。
“十有八九都是因為你，”Jensen說。“但除非你非常積極地審視自己，否則你就看不到自己的天花板。”
有勇氣(和好奇心)去真正的評估自己。問問同齡人，問問你的老板：你為什么沒有得到晉升或得到預算要求?為什么IT在戰略討論或外包決策中沒有發言權?
“大多數技術人員都有相當的分析能力，”Jensen指出。"但是我們最后一次把它們應用到自己身上時又是什么時候?"
不是每個人都能踏上旅程
當領導者帶著愿景到來時，組織通常會對新的核心技能做出承諾--并承諾堅持到底。要求人們不僅要改變他們的工作方式，還要改變他們的行為和表現方式，這是一個巨大的挑戰。不是每個人都會支持它。
“四年后，我敢打賭我們已經替換了三分之一以上的團隊，”Cree的LeMoine說。“幾乎所有人都選擇了退出，因為他們意識到門檻在提高，而Cree的轉變更大，他們幾乎已經難以參與了。”
“我很早就失去了團隊的三分之一，”Jensen說。“我的老板甚至認為我會損失一半。”
自從最初的改組以來，兩位領導人的自然減員率都非常的低。失去那些不認同自己觀點的人只會為樹立正確榜樣的人帶來機會。Sue Kozik強調，這對于變革是至關重要的。
“我認為99.9%的人每天上班都想做正確的事情，所以如果他們沒有按照你希望的方式來工作，這通常是領導力的問題。”她說她會問自己是否有足夠的人來展示新的核心技能。“所以，當職位空缺允許時，我就會引入一個榜樣，來證明真正采用這些新方法是安全的。”
Lemoine說，榜樣是如此重要，以至于當他第一次來到Cree時，他就關閉了實習計劃。“我們有兩個實習生，我告訴人們，‘你想讓你的兒子還是女兒在這里實習?他們打算學什么?他們有什么樣的新技能?"
那是在2015年。Cree在2018年有50名實習生，今年有125名。“我們計劃明年招募250到300名的實習生，”他說。
重塑文化，重新定義績效
這些偉大的領導人對企業高度期望的三重打擊有三個方面的反應：
•認識到你必須以不同的方式出現
•認識到你必須重組你的組織
•認識到不是每個人都能幫你實現目標
但是，一旦你開始致力于這種程度的變革，你將如何真正開始灌輸一種新的文化，這種文化是建立在人際交往技能的基礎上的，坦率地說，這種技能在IT領域一直被低估了。
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