CarMax一直是二手車行業(yè)的推動力量，但當它加速創(chuàng)新時，它的IT團隊需要更大的動力。
在保持市場領(lǐng)導地位的同時提供良好的客戶體驗是高級副總裁兼首席信息官Shamim Mohammad的首要考慮因素。大約三年前，由于該公司還處于定義多年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的陣痛中，Mohammad希望對IT運營方式采取制動措施并采取更具戰(zhàn)術(shù)性的方法。
他說：“我們下決心一定要改變創(chuàng)新速度，改變團隊的工作方式，改變我們的關(guān)注點。我們終究希望與客戶同在，并就他們意欲的地點，時間以及與我們進行交易的方式提供選擇。為了做到這一點，我們認為一定要對經(jīng)營方式進行實質(zhì)性改變，因為傳統(tǒng)方式在新的環(huán)境中不管用”，傳統(tǒng)方式正日趨數(shù)字化。
他說，如今，全美最大的二手車經(jīng)銷商正在實施“IT即產(chǎn)品”，這意味著團隊能夠以他們期望的速度為客戶和員工提供功能和體驗。Mohammad說，該公司已經(jīng)轉(zhuǎn)移了有關(guān)客戶希望，需要并喜愛的科技產(chǎn)品的談話，以包括我們著手快速地，迭代地交付產(chǎn)品的方法。
他指出：“這是我們工作和經(jīng)營方式的一個非常重大的轉(zhuǎn)變，我們決定撼動整個體系，而不是嬰兒學步。換句話說，我們只管全力以赴。”
Mohammad說，由于CarMax的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略幾乎成了IT戰(zhàn)略的代名詞，反之亦然，這成為撼動體系的基礎(chǔ)。“這不再是作為首席信息官的我要推動的東西;這是一個組織性的，企業(yè)范圍的舉措。”
IT即產(chǎn)品的真正含義是什么
IT即產(chǎn)品是公司更頻繁地采用現(xiàn)代產(chǎn)品管理技術(shù)來管理和運營IT部門的一種戰(zhàn)略。數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢公司SPR的首席技術(shù)官Matthew Mead表示，通常情況下，它涉及到敏捷技術(shù)的使用以及持續(xù)集成和開發(fā)運維，以支持更快，迭代更頻繁的數(shù)字化系統(tǒng)開發(fā)方式。
Mead說：“這自然而然地將‘IT是運營中的事后考慮事項’轉(zhuǎn)變?yōu)?lsquo;IT是計劃和實施過程中的合作伙伴’。這可能使IT不再成為成本中心，而是被視為提高效率、提高參與度、留住客戶、增加收入和實現(xiàn)新收入流的合作伙伴。”
IT副總裁Ganesh Jayaram說，轉(zhuǎn)向IT產(chǎn)品戰(zhàn)略是今年約翰迪爾公司(John Deere)“正式開啟”的全面敏捷轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵組成部分。
然而，幾年前，有些早期采用者開始了轉(zhuǎn)型，Jayaram表示，其它IT部門表示“采取這種方法可以為高度自治的產(chǎn)品團隊制定明確的問責制，以推動質(zhì)量和交付改進，同時將我們的 IT產(chǎn)品提高到一個能夠滿足業(yè)務(wù)需求的水平。”
他將這一概念定義為一組應(yīng)用程序(或單個應(yīng)用程序)，以實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)功能或價值流。
Jayaram說：“每個產(chǎn)品都將擁有明確的業(yè)務(wù)和IT所有權(quán)以及由這些所有者管理的一套明確的指標，包括安全性、質(zhì)量、交付、成本和創(chuàng)造價值。每個產(chǎn)品還將有相關(guān)投資的多年路線圖。這與他們在沒有長期路線圖的情況下基于年度預(yù)算約束的項目基礎(chǔ)上規(guī)劃應(yīng)用程序開發(fā)的傳統(tǒng)方法形成對比。
此外，約翰迪爾的IT產(chǎn)品還提供明確定義的業(yè)務(wù)價值和IT成本的全面估計，包括開發(fā)、支持、基礎(chǔ)設(shè)施和所有支持的共享服務(wù)成本。
如何在內(nèi)部銷售‘IT即產(chǎn)品’
Mohammad說，讓高管中的其他人相信變革的需要，這意味著要和同事進行很多對話。他說：“在CarMax，我們一直都是很有創(chuàng)新精神，幸運的是，我們有一個相當非正式的協(xié)作管理團隊。”
自打新任首席營銷官的加盟，這時機也恰到好處，“該首席營銷官正好熟練掌握數(shù)據(jù)和技術(shù)。”CarMax還迎來了一位新的首席運營官。
Mohammad也是一名注冊會計師，并擁有營銷工商管理碩士學位，這如虎添翼。他說，終其職業(yè)生涯，他一直是“非常專注的IT業(yè)務(wù)主管，所以多重身份確實大有裨益。”他說，三個身份中的兩個能產(chǎn)生協(xié)同作用。
他說：“我們要聯(lián)合一致，也要團隊的其他成員聯(lián)合一致。”
但讓領(lǐng)導團隊的其他成員了解為什么該國頂級二手車公司必須改變交付系統(tǒng)的方法是另一回事。他補充說，這不是一件小事。
Mohammad說他要傳達的信息非常簡單：“如果我們不自我顛覆。別人也會這么做，技術(shù)真的會翻云覆雨，我們?nèi)绾斡眉夹g(shù)推動客戶體驗。”
首席信息官Julia Davis表示，在Aflac(美國家庭人壽保險公司)，轉(zhuǎn)向IT即產(chǎn)品是一種漸進的方法，IT部門提供技術(shù)支持，而業(yè)務(wù)部門則制定策略和方向。這大約始于三年前，那時有人要Davis做一個概念驗證，以讓公司的當日理賠計劃(One Day Pay initiative)的業(yè)務(wù)順利進行。
她回憶說：“我們接到的要求是不遵循傳統(tǒng)的瀑布式方法，首席執(zhí)行官問我這要付出什么代價，我說，‘我們將用100%的專用業(yè)務(wù)和IT資源(而不是20個優(yōu)先事項)來做到這一點”。這是第一個敏捷實施，Davis說，它向首席執(zhí)行官證明了這種新方法的有效性。
她說：“他成了我們最大的倡導者和勝利者”。與CarMax全力以赴的方法不同，Davis估計美國家庭人壽保險公司正在使用敏捷流程來完成大約60%的工作。盡管如此，這將很快發(fā)生改變;Davis說，僅僅摸索是沒有效果的，他們要在接下來的幾個月里全力以赴。
她說：“你必須贏得一場勝利，而我們的這場勝利就是當日理賠計劃。我有機會表明這是管用的，并且我獲得了比以往更多的IT資金來專注于技術(shù)路線圖。因此，在此成功的基礎(chǔ)上，[業(yè)務(wù)]得以意識到IT可以實現(xiàn)，我們可以參與這一過程。”
SPR的Mead說，為了適應(yīng)IT即產(chǎn)品戰(zhàn)略，IT部門要對采用新工具和敏捷技術(shù)來實現(xiàn)目標的做法表現(xiàn)出開放的態(tài)度。他補充說，敏捷策略也有一種在整個團隊中創(chuàng)造透明度的方法。與此同時，“這些變革可能會讓一些人感到不舒服，因此他們期望一些IT人員離開組織并避免這種變化。在文化上，一旦團隊有幾個月的磨合，隊友之間應(yīng)該有一種友誼的感覺，因為他們的最終目標是一致的，IT和業(yè)務(wù)之間不應(yīng)該再有‘楚河漢界’的感覺。”
這都是關(guān)于團隊的
為了打破隔閡，在IT和CarMax業(yè)務(wù)之間建立伙伴關(guān)系，要員們真正地打破了隔閡。然后，Mohammad和他的同行組建了由7到9人組成的小型的，高度跨職能的團隊。
他認為：“當你走進工作空間時，你無法分辨誰是誰非。團隊合作使他們共處，他們都為CarMax工作;這就是差異化。他承認很多人要花時間才能適應(yīng)這種變化。
Jayaram說，在約翰迪爾，這一過程與此類似，因為IT和業(yè)務(wù)合作伙伴每天都在進行協(xié)作，更快地做出決策并積極管理產(chǎn)品的優(yōu)先事項。“敏捷團隊比過去更有權(quán)力，他們承擔了傳統(tǒng)上由主管完成的決策。此外，我們的業(yè)務(wù)合作伙伴全力參與開發(fā)流程，共同負責產(chǎn)品的整個生命周期，包括降低產(chǎn)品的持續(xù)支持成本。”
Jayaram說，由于其技術(shù)組織的其它部分采用了敏捷流程，首席執(zhí)行官和其他高級管理人員已經(jīng)理解了實現(xiàn)IT即產(chǎn)品的意義。
Jayaram說：“他們主要的擔憂是，這種向敏捷的轉(zhuǎn)變既不會在變革期間導致生產(chǎn)力大幅下降，也不會導致成本上漲。我們通過錯開產(chǎn)品發(fā)布的時間來緩解這個問題，所以只有少數(shù)幾個團隊在同一個月內(nèi)進行變革。他們對云、精益服務(wù)管理等其它現(xiàn)代化舉措并沒有真正的擔憂。”
美國家庭人壽保險公司的Davis表示，變革對所有團隊來說都是可怕的，但IT十分重視協(xié)作團隊環(huán)境中的工作。她說，該組織使用測試驅(qū)動的方法在吞吐量、容量和質(zhì)量方面實現(xiàn)了巨大的生產(chǎn)力提升。“質(zhì)量隨著客戶滿意度而提高，因為現(xiàn)在企業(yè)認為，在該過程中有了更大的互動性，并對限制和容量有了真正的了解。你不能同時完成5,000件事情。”
持續(xù)改進：衡量產(chǎn)品成功率
通常，IT通過它提供的系統(tǒng)數(shù)來衡量項目是否成功。Mohammad說：在CarMax中，“我們將談話變?yōu)闃I(yè)務(wù)成果”。團隊有他們必須達到的目標和具體目標，這些目標是“以業(yè)務(wù)成果為導向的目標，而不僅僅是產(chǎn)出”。結(jié)果可能是網(wǎng)站流量或收入的百分比增加，目標每兩周測一次，因此要員們可以看到團隊是如何跟蹤這些目標的。
他說：“鼓勵團隊嘗試不同的事情來弄清楚如何實現(xiàn)這些目標。我們授予他們權(quán)利并鼓勵他們做出嘗試并勇于面對失敗”。團隊也要解釋他們學到了什么——他們將采取什么不同的行動。
Jayaram表示，在約翰迪爾，IT部門正在進行為期八周，以四個為期兩周的沖刺(sprint)進行的敏捷項目。“我們努力在八周內(nèi)將第一款產(chǎn)品推出給客戶，然后在每個周期中增設(shè)功能。另外，我們的很多敏捷團隊每隔一周都會在沖刺演示中向業(yè)務(wù)合作伙伴展示工作，以確保解決方案能夠滿足他們的需求。”
Jayaram說，例如，IT最近致力于革新為經(jīng)銷商創(chuàng)造客戶線索的過程。官方首先在一個帶有靜態(tài)數(shù)據(jù)的獨立可執(zhí)行模型中構(gòu)建一個算法，并向幾個經(jīng)銷商提供最小可行產(chǎn)品(MVP)。
他說：“這實際上是以電子郵件附件的形式部署的，并且建立在一個為期八周的周期中。獨立系統(tǒng)必須每周手動更新，而且需要大量人力。”
然后，他們與兩位經(jīng)銷商驗證了這些線索是有用的，并且深入了解了什么可以使系統(tǒng)變得更好。IT從那個最小可行產(chǎn)品建立了一個最小的在線系統(tǒng)，該系統(tǒng)現(xiàn)在正被部署到一個地區(qū)的一大批經(jīng)銷商。
他說：“這種迭代方法對我們來說很新穎;要是在過去，我們會證明整個系統(tǒng)的合理性并對其進行擴建。這可能會多花50%的時間，并且一開始經(jīng)銷商的接受度會比較低。”
Jayaram說，他們最初的衡量策略是讓團隊對與敏捷、云、安全、用戶體驗和精益相關(guān)的成熟度進行自我評估，然后團隊為他們想要改進的地方制定一年的目標。
“這使我們能夠針對他們需要開展的工作量身定制團隊協(xié)作計劃。我們還根據(jù)每個領(lǐng)域(敏捷、云、安全性、UX和精益)設(shè)定組織級別的指標。例如，我們正在努力在第一年讓40%的團隊達到敏捷的基礎(chǔ)水平，到第二年時我們的基礎(chǔ)水平達到80%以上。”
他使用自我評估來衡量團隊的進展。“最重要的是，我們讓團隊評估自己的進展并制定自我改善計劃。這種持續(xù)改進的文化使我們得以繼續(xù)精簡組織。”
隨著美國家庭人壽保險公司轉(zhuǎn)向敏捷，Davis表示，他們看到IT產(chǎn)出翻了12倍，從2014年到2016年該組織的產(chǎn)出增加了，“從那時起我們一直保持穩(wěn)定”。她也在此過程中通過全職等效(full-time equivalent)員工和承包商的組合將員工數(shù)減少了10%。
他們衡量的另一個指標是緊急或計劃外的發(fā)布，這意味著必須要以什么樣的頻次對生產(chǎn)中的某些東西進行修復。她表示，到2014年，這一比例為14%，到2016年時下降到3%。客戶滿意度是第三個指標，Davis說這在2013年至2016年間達到了40%，并已上升到79%。
Mohammad說，當CarMax的銷售產(chǎn)品團隊向近200家商店推出新型的360度全景數(shù)碼相機，為公司的網(wǎng)站拍攝每輛車的內(nèi)飾的照片時，它的目標是使客戶能從移動設(shè)備中獲得身臨車內(nèi)的現(xiàn)場體驗。他說，部署需要兩周的時間，并改變客戶體驗和組織流程。這是在傳統(tǒng)的IT環(huán)境中無法實現(xiàn)的東西。這“進展相當順利”，因為CarMax的口頭禪是“測試和學習——快速地學習。我們并不是說，‘在測試和學習了一年之后開始部署，看看會發(fā)生什么’。我們一直在測試，所以我們一直在經(jīng)歷失敗，坦率地說是這樣的。”
Mohammad說，這些團隊被告知要做什么事情以及他們需要達到什么目標。“我們不告訴他們怎么做。要知道‘如何做’，他們必須測試和學習，并提出想法。”
SPR的Mead說，在敏捷世界中衡量成功應(yīng)該包括對每個沖刺的回顧。應(yīng)該舉行一次業(yè)務(wù)和IT團隊的會議，一起討論哪些東西進展順利，哪些不順利，以及他們接下來可以做些什么。他說：“成功可以簡單地通過回顧會議中合作和透明度的水平來衡量，以及聯(lián)隊是否在軟件和產(chǎn)品開發(fā)方面達到了目標。”
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