與許多公司一樣，美國家庭人壽保險公司(Aflac)的IT部門過去一直專注于采用速效方案，而且證明這是有效果的。直到那天，首席執行官丹·阿莫斯要求首席信息官朱莉婭·戴維斯來部署可在一天內支付索賠的系統，以此形成競爭優勢。
戴維斯回答說道，這個想法是可行的，但無法馬上實施。“因為我們有20項重要工作需要處理，我說這些工作需要18個月才能完成。毫無疑問，他不喜歡我的回答，”她回憶說。然后，阿莫斯打來一個電話，請她吃午飯。“我們南方有一句老話，意思是我被叫到木屋里接受懲罰，”她說。
當開車去見阿莫斯時，戴維斯產生一個想法，并意識到“我必須清除所有的阻礙。我不能去處理那20項重要的工作。所以我對他說，‘我可以為你做此項工作，但你需要承諾，這項工作是企業的頭等大事’”，并告知高管層。
阿莫斯做到了，IT部門在五個月內交付了這個項目。自2015年該項目部署以來，美國家庭人壽保險公司的“一天支付”方案通過其專利的SmartClaim在線提交流程在一天內可支付超過200萬個索賠訴求。對于戴維斯來說，這個項目讓她打破了所謂的玻璃天花板，鞏固了她作為該公司商業領袖的重要地位。
讓我們來認識一下2018年的首席信息官。戴維斯是新一代首席信息官，這一代首席信息官證明了，他們不僅可以將其組織轉變為數字化企業，而且他們也正在自我轉型。在這個過程中，隨著IT部門領導者日益成為業務中不可分割的一員，他們正在努力消除由來已久的觀念-- IT部門是維持企業運轉的成本中心。
“隨著數字化和創新更加重視‘信息’而不是‘技術’，首席信息官的角色正在從工作交付執行者轉變為業務執行者--從控制成本和重新設計流程轉變為增加收入和挖掘數據，”高德納(Gartner)在“掌握首席信息官的新業務執行工作”報告中指出。
眾多首席信息官正在迎頭趕上。該報告發現，由于正在向數字化業務轉型，在全球高績效組織中有93%的首席信息官，以及在全球范圍內超過3000個樣本中有78%的人所負責的IT組織具有適應能力和開放性。高德納的報告指出：“現在是首席信息官向新角色轉變，并發展其未來工作所要關鍵技能的最佳時機。”
首席信息官所需的一些關鍵技能包括人員管理技能、增強業務部門之間關系的能力以及解決客戶問題的能力。要獲得突破，首席信息官們還需要具備預算和業務管理技能，對業務戰略有敏銳地理解以及撰寫能力。
但是一些首席信息官在努力提升自己在業務同事中地位的過程中面臨著障礙。在高德納的調查中，近一半的受訪者認為基礎廣泛的文化變革是他們最大的障礙。另一個障礙是首席信息官自己的工作目標。根據調查顯示，在高績效組織中84%的首席信息官在負責傳統IT范疇以外的工作，最常見的工作是創新和轉型。與此同時，高德納報告指出，對于衡量成功首席信息官的標準也在發生轉變，從以IT交付為目標轉變為更多基于業務的衡量標準。
根據麥肯錫公司(McKinsey)2017年的一份報告，隨著IT工作整體價值定位從支持和運營轉向整合和創新，首席信息官幾乎需要進行完全的自我重塑。45%的受訪者表示IT部門通過支持業務流程為組織創造了最大價值，而39%的受訪者則提到了運營穩定性和管理。只有21%的受訪者將技術戰略視為IT工作的價值定位。
獲得MBA學位
高級IT領導者重塑自我的一種方式是獲得MBA學位。這就是馬特·米德(Matt Mead)所做的，同時他在數字化轉型機構SPR也獲得晉升。去年秋天，SPR機構首席技術官米德在芝加哥大學布斯商學院參加了高級管理課程(AMP)--這是一個行政工商管理碩士課程，其時間壓縮至六周，他說。在這段時間參加課程的大約30人中，米德認為他是唯一擁有技術背景的人。
“我一直認為我會回校園拿到我的MBA學位，但很難擠出時間，”米德說。布斯商學院的高級管理課程“就像是一個精簡版的MBA。”不僅SPR機構的領導層支持我，而且他們還支付了米德的學費并提供六周的休假。
在過去，米德認為，盡管他在SPR機構工作了很長一段時間，可能會有“與財務有關的某些對話”，但他不一定參與其中。
現在，“我仍然被視為技術人員，但我想他們會尊重我對業務的看法，因為我接受了正規教育......這意味著我擁有了會計和各種經營業務的知識，”他說。“很多時候，首席技術官的角色都是一個具有純技術背景的人。”他說，現在他的角色變得更多地展現了IT工作的愿景。“他們越來越多地把我看作是更全面的商務人士。”
米德說，無法回避的事實是，公司的高管層是以業務為中心的方式運作，因此，IT領導者不得不效仿。“確保你的一言一行與高管層一致，因為這就是在管理層面上的運作方式，但是擁有技術背景和技術知識是有價值的。”
然而，他補充道，重要的是要認識到，在董事會中作為一名技術人員“這并不過分，因為這是一場商務談話，”。“技術起初只是成本中心，而且是一件可怕的事情。許多企業都驚奇地發現，在一定程度上，他們現在至少是一家科技公司。”
這有助于將技術轉化成為一種競爭優勢，并可用于推動企業發展，米德說，他建議努力融入其中，同時也認識到“你是獨特的和與眾不同的。當你可以引入一些東西時，你要表現出獨特的想法。”
‘另一種類型的首席信息官’
六年前，艾米·布雷迪(Amy Brady)進入KeyBank銀行，擔任首席信息官，但她職業生涯的最初階段從事消費金融業務。盡管她負責KeyBank銀行的所有技術工作，但布雷迪的角色進行了擴展，她還負責所有后臺共享服務操作和物理安全。
她說，“坦率地講，我和其他人一樣，在制定和質疑我們的商業戰略方面擁有同等的發言權，”并稱首席執行官貝絲·穆尼(Beth Mooney)，“她明確想要一個不同類型的首席信息官。她讓我參與進行技術轉型和企業轉型，并讓我參與會議，而在我來到公司之前，首席信息官是不參與管理層會議的。”
雖然最初需要承認，布雷迪知道IT部門必須為業務服務建立可信度。“讓我們面對現實吧：六年多的時間里，科技發展趨勢已經加速，如果你作為商業領袖無視這一點，那么你將不會工作得很長久。”
在一定程度上，這意味著多年來未引入各項技術，這或許是因為所游說的技術產品或許只對單個業務部門有利，而不會對整個企業有利，并且因為存在預算緊張問題。
布雷迪說，IT部門能夠將KeyBank銀行在2016年首次收購第一尼亞加拉銀行(First Niagara Bank)的業務進行無縫整合“這會使我們的合作關系更加緊密，并將其提升到了一個新臺階。”10個月后的一個周末，IT部門圓滿地改造了240多個系統，并將100萬新客戶帶到了KeyBank平臺“這非常令人興奮。”
就在2016年收購之前，她的團隊還在加速推出其全新的網上銀行平臺、全新的抵押貸款發放平臺和全新的商業承銷平臺。
“因此，在一年內交付所有這些項目確實為我們的IT團隊帶來了一些動力，我們的業務合作伙伴也不得不說：‘不再有人認為我們受到技術團隊交付產品能力的限制’。現在更重要的是，她說，‘我們可使用的資源受到限制’”，以及有多少新系統可以讓員工學會使用。
“這對我們及我們的業務合作伙伴來說確實是一種轉變，”布雷迪說。
她的職業道路意味著不得不學習許多新技能。她說，最重要的是“學習敏捷性，具有持續學習的心態，以及能夠走出你的舒適區，承擔風險并使自己不那么舒適。”
可能性的藝術
凱西·桑托斯擁有麻省理工學院的學士學位以及賓夕法尼亞大學的管理和國際研究碩士學位和工商管理碩士學位，在成長型股權投資公司大西洋大眾公司(General Atlantic)擔任首席信息官，可能更容易突破玻璃天花板。她在職業生涯中一直從事商業和IT方面的工作，其中包括在麥肯錫公司工作，以及作為推進系統工程師在美國國家航空航天局約翰遜航天中心的任務控制中心工作。
技術已被大西洋大眾公司視為業務助推器和促成業務差異化的因素，桑托斯說這也是她四年前去該公司的原因之一。“我過去一直在尋找的地方是，他們懂得沒有孤立的技術和業務，因為當今兩者都是統一的。”
桑托斯敏銳地意識到：“作為首席信息官，我們始終需要確保滿足業務的需求，確保實現并達到預期目標。”就像布雷迪和戴維斯一樣，她說她的IT團隊“取得了一些重大成果，表明這種合作關系是正確的。”
通過合作伙伴關系，她說這意味著與投資領導層合作來開發定制的專有移動應用程序，員工可使用該應用程序來收集他們需要的關鍵信息以指導其投資過程。該應用程序被“有機地構建起來，將所有人都聚集在一起，由于我們的人員分布于世界各地，這可讓人們進行協作，這對該組織來說是一個重大成果。”
該舉措是桑托斯第一次必須滿足大西洋大眾公司分布于10個國家所有13個辦事處的需求。她說，所面臨的挑戰是“把所有的東西拼湊在一起”，并確保聽到不同的意見。
在她的職業生涯中，桑托斯已經學會了“你可以成為一名非常優秀的商業領袖或者一名優秀的技術領袖，但兩個領域都成為領袖往往很少見。成為一個可以在兩個領域都有發言權的人則是我的目標。”
她說，獲得MBA學位肯定有助于提高商業頭腦，但開始“親自制作小工具”也有助于提高商業頭腦。桑托斯花費大量時間“建立關系，討論可能性，并應用最新最好的技術”，這對于為企業創造價值也是至關重要的。
她說，建立關系是理解公司流程和戰略需求的核心。“你必須花時間與業務人員交流，并讓他們解釋問題。了解最新的技術，并縮小差距，然后進行有關可能性的討論。”
打破技術玻璃天花板
戴維斯認為，她的MBA學位幫助她在20多歲的時候進入管理層，這是她的大多數男性同行都沒有做到的。她表示，她遵循傳統的IT職業道路，然后有機會參加了領導力培訓，并學習如何建立關系，“處理上下級和同級人員關系，并且我的關注點也改變了。”
她承認起初她并不是一個優秀的管理者。“我知道你不能像管理項目一樣管理人員。”因此，戴維斯參加了一些輔導課程，并從與導師的合作中，她發現自己的風格必須改變。
“這可能是學到的最寶貴的經驗：很多人談論他們為何能始終如此成功，對我而言，正是我的失敗教會我最多的東西，同時學會接受失敗并繼續前行。”
靈活性也很重要。戴維斯指出，即使一家公司制定了實現目標的路線圖，你也必須根據技術和市場變化進行調整。
戴維斯和布拉迪都不懼怕挑戰現狀。戴維斯說，當涉及到解決如何將產品賣給千禧一代(他們不想和任何人交談，并且想在網上做所有的事情)時，美國家庭人壽保險公司的領導層“指望我提供一個不同的視角來幫助他們思考‘好，這就是我們想要的方向，并且跳出固有思維模式’。“所以你必須考慮現實世界的挑戰，然后我會提出自己的觀點，因為我屬于技術人員，我必須盡快面對。”
“如果你參與管理層會議，那么你的工作就是合理地質疑業務戰略，因為你清楚技術是如何改變市場的，”布雷迪贊同道。“當我聽到有人抱怨我們是科技集團內被動的訂單接受者時，這令我擔心。我說，‘不要被動地接受工作任務，而是提出如何完成任務的替代方案。’”
布雷迪補充道，毫無疑問，技術正在塑造和影響著每個行業，而優秀的科技領導者，無論你從事哪個行業，必須負責和引導各方人員進行對話，以明確他們可以做什么來影響或推動經營戰略。
她和戴維斯都建議組建一批有才華和多元化的人才隊伍。“我多年前進行創新的時候就發現，如果你周圍的人與你是一類人，他們的經歷和做事方式與你類似，你就無法創新，”布雷迪說。“如果我周圍的人在各個學科領域都比我優秀，那么他們的價值就非常強大。”
戴維斯對此表示贊同，稱她非常認同前通用電氣公司(GE)首席執行官杰克·韋爾奇所說的話，就是聘用比你更聰明的人，鼓勵他們并幫助他們成長。
“多元化會產生極大的差異，能夠擺脫條條框框進行思考。我不是草皮建造商，但我希望能找到高效的工作方式，”她說。
也許是布雷迪的心理學學位讓她成為更好的領導者。她說：“即使在交付技術工作中，你也要與工程師打交道來交付系統。這是一個與人打交道的工作。”
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