首席信息官們需要做很多事情才能在數字時代取得成功。其中之一就是展現出IT部門所構建并提供的項目和服務的價值。首席信息官在#CIOChat(首席信息官和IT主管在推特上每周進行的會議)中聲稱做這件事很重要。他們表示采取這一步驟將會使IT部門從成本中心轉變為對企業發展戰略重要的貢獻者。
首席信息官們坦率地說，IT部門對于許多商業領導者來說就是一個“黑匣子”。展示出其商業價值可以讓商業領導者了解IT部門如何為業務目標做出貢獻，從而對IT部門的項目有更多的支持。首席信息官們表示，將所有項目都展示出其商業價值，這是至關重要的。出于這個原因，將項目作為一個目標，應該對業務和業務所提供的客戶體驗產生直接的影響。首席信息官建議，任何不能提供有形商業價值的項目，都應該對其是否持續分配資源進行評估。首席信息官們應該自問，為什么首席執行官或其他業務主管會在沒有創造價值的情況下為你的創新買單?
首席信息官堅持認為，營造具有商業價值的企業文化應從首席信息官開始。只有將這一觀念灌輸到IT組織中，IT人員的意識才能最終被改變。首席信息官們表示，投入和責任是組織展現其價值能力的基石。他們會提問，如果IT領導者沒有提供商業價值，那么他們為什么還在那里?
體現出商業價值
許多首席信息官強調，商業價值是目前唯一重要的事情，因為技術本身就是一種成本或昂貴的形象工程。他們強調說，像‘我們擁有最好的技術’這樣的說法是毫無意義的，除非這項技術能直接為企業帶來利潤。首席信息官們之前對我說，沒有提升商業價值，而努力降低IT成本，在如今的環境中是不會成功的。他們強調說，首席執行官希望他們及其團隊能提出創收的新想法。
作為工作成功的一部分，首席信息官們表示，企業應該在項目開始時就制定關鍵業績指標(KPI)，并堅持進行考核、管理和發布。不管IT部門是遇到困難還是處于分散狀態工作，如果他們都不進行關鍵業績指標考核，那么高層領導將會質疑他們的工作。防止發生這種事情是很重要的。當今，IT領導者需要從客戶的角度來描述自身的價值。成功的首席信息官和IT團隊應清楚他們的公司如何從其技術投資中獲得價值。
遍布于整個IT組織中的理念
首席信息官們表示，展示其價值應該是整個企業的理念，IT部門也應這樣。他們強調首席信息官應該將其融入IT文化中。首席信息官強調說，收集使用價值是具有戰略意義的。
首席信息官們強調說，通過非功能性需求你是不能收集到任何這類信息的。這意味著所有項目都需要成為商業項目。越來越多的IT領導者需要以最快速度體現其商業價值。這就要求首席信息官們解讀商業價值，然后將其傳達給所有IT人員和業務利益相關者。顯然，成功需要領導力，因為技術總是比文化更容易。
這引發了關于項目命名的討論，首席信息官們有不同的觀點。一些首席信息官表示，只要業務人員理解某一項目的論證、用例和商業價值，那么技術名稱就沒有問題。這些首席信息官表示，應更少關注項目名稱，而應更多關注正在創造的商業價值。
其他首席信息官們表示，企業中幾乎所有的舉措都與業務相關，應該以業務來命名。這些首席信息官建議，很難用高度技術性的項目或方案名稱來顯示出商業價值。無論如何，首席信息官們表示，提供和展示商業價值應該成為IT部門的職能和每個人的核心目標。他們認為價值應該成為公司戰略計劃中的組成部分。
與證明IT部門能帶來價值的最相關的技術
坦誠地講，首席信息官們表示，這要視情況而定。他們希望明確的關鍵業績指標能夠提供一個大家認同的成功定義。這些關鍵業績指標取決于所指向或展示的商業目標和價值。首席信息官們說，歸根到底，如果你不能就衡量成功的方式達成一致，你永遠也不會知道自己是否取得成功。
首席信息官建議，應在工作過程中盡早定義價值的關鍵業績指標。他們希望組織能了解價值衡量方式以確保這些價值能夠被交付。他們希望業務領導能知道何時其核心業務優先項目被完成，包括工作表現、效率、按時交付項目和按預算完成工作等。首席信息官們共同提出了幾種不同的潛在價值衡量指標，包括以下內容：
• 收入/市場增長
• 客戶滿意度/凈推薦值(NPS)
• 運營效率
• 安全性
• 按時交付項目
• 創新程度
• 效率/有效性交付
• 預算內交付
• 風險緩解
• 使用指標和調查
• 對客戶滿意度采訪
• 品質因素
• 財務指標(收入和盈利能力)
首席信息官順帶指出，他們預計以客戶為中心的關鍵業績指標的使用率將會增加。與此同時，首席信息官建議，當一個項目失敗時，需要大膽地說出來，接受教訓，然后繼續前進。然而，首席信息官再次強調，真正的創新意味著既有失敗也有成功。所有需要創新的各方都需要接受這一現實。然而，首席信息官聲稱，如果你能夠正確地解釋事情的原因，那么業務合作伙伴通常會予以理解。他們表示，業務利益相關者希望通過從頭開始參與來感受他們為這次合作帶來價值。這就是信任和伙伴關系。他們說你不應該認為業務合作伙伴是愚蠢的。
擁有透明的關鍵業績指標和衡量標準，可幫助首席信息官來改進業務利益相關者的關系。首席信息官們表示，他們希望儀表板可以匯總在各孤島、各職能和各部門的關鍵業績指標數據，以顯示企業的商業價值。鑒于此，首席信息官們建議所有各方都必須事先就關鍵業績指標是什么，它們的含義是什么以及如何定義成功達成一致。
首席信息官很清楚，那些會帶來“軟回報”項目很難操作。一位首席信息官表示，他們花了數天的時間收集業務統計數據來計算生產力提高、機會成本等。說到這一點，首席信息官們表示，收入為王。如果您可以展示某個項目可增加收入，那么你將獲得充分的信任。
在當今的環境中，首席信息官需要回答很多問題。企業為了獲得更多價值，是應該將技術作為核心競爭力，還是要將其外包?如果技術不是核心能力，那么他們會說，把技術外包出去吧。首席信息官建議一個缺乏資源能力的領域將展現出所獲得的價值。首席信息官需要有膽量說出來，這就是實現這一價值所需要的，并要堅持下去。
體現出升級傳統軟件的價值
首席信息官們對于這個問題有一些有趣的答案。一些人認為，通過有效地執行升級并且對組織產生最小的不利影響，來展示其升級的價值。這些首席信息官們表示，不產生業務風險，并顯示升級工作不會影響其他戰略性工作，這是至關重要的。
其他首席信息官反駁稱，升級會產生有形成本，因此，這樣做必須要具有商業價值。一位首席信息官在此大聲疾呼，他們在升級產品時遇到了麻煩，因為與無所事事相比，做一些事情的成本很高。生產力的提高可能是巨大的，但是升級已到期的軟件需投入資金，什么都不做則沒有成本，直到它不再是免費的。出于這些原因，這些首席信息官建議，進行升級可以提高效率、速度以及整體用戶體驗/客戶滿意度，這是非常重要的。如果它沒有實現這些目標，首席信息官們認為，那么這種升級可能是沒有必要的，而應把錢花在其他地方，這樣可能會更好。與此同時，首席信息官們建議，如果你無法將升級工作與商業運行服務(SLA)或關鍵業績指標聯系起來，那么你就不應該做升級工作，而應把資源用于別處。
一位首席信息官此時提醒大家，企業只使用他們所購買技術的一小部分功能，這種情況并不罕見。出于這個原因，首席信息官建議道，升級工作需要能提高生產力，保持系統兼容性，降低復雜性，增加集成的便利性，或改善安全狀況。首席信息官也愿意將升級視為有價值的工作，從而實現不間斷的服務，更強的操作一致性以及避免技術過時。首席信息官還建議，在組織內部構建關鍵任務/核心能力技術以確保能完成目標驅動的應用程序/技術堆棧，這是非常重要的。購買現成產品很少能解決根本問題，而且經常造成不必要的復雜性和帶來額外成本。密歇根州立大學前首席信息官喬安娜·楊 (Joanna Young)說，由于某些人會擔任首席信息官和首席財務官雙重角色，“產品到期”或“供應商控制我們”的情況在如今已不再奏效。相反，您需要了解產品并制定出有形的價值衡量標準。
是否能擁有像Slack等協作軟件的增值功能?
首席信息官們認為，這可能取決于組織上下級或區分客戶體驗的重視程度。總的來說，首席信息官認為Slack軟件確實很好。說到這一點，首席信息官們表示，IT組織應該努力尋找能與目標產生共鳴和一致的措施。首席信息官所提出的有關像Slack等協作軟件的想法包括以下內容：
• 業務變化的速度或敏捷性
• 創新的需求
• 改進員工敬業度的需要
• 市場變化的速度
• 質量改進的需要
首席信息官們表示，這些想法提供了價值證據的可能性，但他們表示，事先確定這些信息是非常重要的，以便這些指標能夠被主動進行衡量。一些首席信息官建議，雖然更好地進行數字協作的價值是顯而易見的，但他們認為這很難量化，主要是因為人們對于衡量這類指標的意愿不大。但是，其他首席信息官建議“如果您正在為Slack構建商業案例，那么你將面臨更大的問題。現在是2018年，沒有了像Slack這樣的工具，你如何指望營造一種協作和實時互動的文化呢?這些首席信息官建議，員工體驗可以成為一個明確的商業差異化因素”。
無論觀點如何，首席信息官們都認為文化對于協作軟件所提供的價值非常重要。你不能包辦一個“文化變革”項目。協作技術只能成為一個帶來更好客戶或員工體驗的促進因素。問題在于你的公司是否有一種支持你完成這一過程的文化。
顯然，證明自身商業價值的能力會影響到每個IT領導者的成功。雖然首席信息官對衡量價值具有多重視角，但他們都認為價值是IT /業務一致性的主要決定因素。
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