補丁管理并不吸引人，但是如果不能跟上進度的話，您的組織可能會遭遇嚴重的安全漏洞。云遷移項目通常也并不吸引人，但2018年依然在辦公場所運行電子郵件服務器有點像使用老式的旋轉式電話。企業資源計劃(ERP)的實現和升級在過去十多年里一直是IT項目失敗的典型例子，但是大多數大型組織如果沒有某種ERP系統是無法生存的。
技術從來不是造成地獄式IT項目的根本原因。更多情況下，是由于不切實際的期望、沒有合理的規劃、文化沖突、拖延或缺乏來自高層的支持等原因，使科技項目陷入混亂。
地獄式IT項目的解決方案通常都很簡單，但關鍵在于細節。
1.在最后時刻出現大補丁
打補丁幾乎是所有IT專業人士都不喜歡做的工作之一。但是如果補丁工作拖得太久，或者不能確保所有的機器全都保持最新狀態，您的組織可能會像Equifax一樣結束。
IT服務提供商Alvaka Networks的首席執行官Oli Thordarson表示:“我們不斷地被扔進大型項目，在這些項目中，打補丁的工作數月或數年都沒有人去做。”有時它涉及到數百個生產服務器，以及開發和測試服務器。我們知道，萬一發生了什么事情，我們就會給某個品牌帶來巨大壓力。這就是為什么內部員工有時會拖延補丁任務，直到所有的管理層突然都看到這種情況，并意識到這是一種危險的狀態。
Thordarson說，幾年前，Alvaka為市警察局做了一個大型的Windows補丁工作。起初一切運行良好。但是警察局長，隊長和副官的個人電腦忽然全都無法開機了 - 他們非常不滿意。
“警察部門的高層不是害羞的人，”他說。“他們打電話給我們，因為他們不能登錄電腦，做他們需要做的事情了。”
原來，他們使用的是與第三方應用程序稍有不同的機器，這導致了沖突。 Thordarson的團隊回滾修補程序，隔離問題并在大約30分鐘后完成修復。但這是一個令人緊張的半小時。
Alvaka首席技術官Unnar Gardarsson補充說，糟糕的補丁工作是多年來一直被忽視的系統工作，他還說他是罕見的享受補丁工作的IT專業人員之一。
“哦，該死的時刻”指的是當我修補了一些東西，卻導致服務器長時間無法正常運行，或者根本不再運行的時刻，”他說。“在某些情況下，我可以進入虛擬機恢復控制臺并查看服務器。但在其他環境中，我所能做的就只是打補丁和祈禱了。”
經驗教訓:Gardarsson說，為了避免最壞的情況發生，要特別注意確保你有一個經過全面測試的備份計劃，這個計劃要考慮到每個系統。
“我做的每一項補丁工作都有一個項目計劃，它考慮了從常規備份、附加快照到通知人們和停止服務的所有事項，”他說。“有些系統真的很挑剔，需要一個非常特別的過程才可以讓它們脫機。”準備和思考每一個可能的場景是非常關鍵的。
2.將電子郵件遷移到云
原則上講，從內部電子郵件解決方案轉移到云聽起來很簡單。醫療信息安全咨詢公司SecureHIM的首席執行官Mike Meikle卻表示，這是不可能的。
首先，用戶喜歡囤積數據，Meikle說。他們擁有多年前就應該刪除的演出信息，因此數據的龐大令人望而生畏。如果您正在從像Lotus Notes這樣的遺留系統中遷移出來，那么您的盤中將會有大量的數據需要進行轉換。這些消息中的一些信息是高度敏感和受管制的，所以您需要確保您符合HIPAA、GDPR、SOX或其他法規。
當然，你正在處理的這個系統，人們幾乎全天候地在依靠它進行通信，以及安排，預定會議室等等。
Meikle說，他曾在一些公司工作，在這些公司，云遷移通常需要一年多的時間，而且需要大量的人手。
“由于電子郵件的使用如此頻繁，如果遷移過程中出現任何問題，IT部門將立刻遭受指責，”他說。 “即使是在使用Slack和其他團隊聊天應用程序的時代，電子郵件遷移也是IT絕對害怕的項目之一。”
經驗教訓：與其他地獄式的IT項目一樣，提前做好功課至關重要。降低系統或設備需求，并招募一批核心用戶來運行概念并測試，以便提前解決大部分問題。
“這不僅僅是IT人員說，'哦，這看起來不錯，'就萬事大吉了的”他說。 “你必須知道用戶的需求，以及知道他們的容忍極限。”
3.合規要求必須一開始就達到
IT項目有兩種:一種是獲得高層管理強有力贊助的項目，因為他們對組織的成功和其他一切都具有戰略意義。但最地獄式的是那些員工必須被拖著踢來踢去、尖叫著服從的工作，而且沒有來自上級的支持。
一家IT服務公司的負責人Sheldon C.說：“由管理層領導授權，但沒有得到全面支持的監管驅動型項目是最糟糕的。”(Sheldon不是他的真實姓名;他要求匿名以避免被前同事認出來。)
直到大約一年前，Sheldon還是西海岸一家大型金融機構的技術副總裁。當他加入該公司時，該公司已經受到監管機構的密切關注了，部分原因是因為災難恢復計劃不夠完善。激進的股東們正推動該機構清理混亂局面，盡管項目由高層管理人員負責，但部門主管們有自己的優先考慮事項。DR并不是他們的首要任務。
所以他們沒有積極參與。他們未能提交部門對故障轉移和恢復優先級的要求，或是識別關鍵任務數據和應用程序的信息。他們沒有參加初步的或高級測試。他們忽略了Sheldon的電子郵件。
由于這些請求來自IT部門，因此部門負責人就以為可以輕松地將他們放到最底層，項目發起人也沒有為Sheldon的利益做任何事情。
“我一遍又一遍地向CIO提到這種情況，并尋求幫助，”他說。“我就像’嘿，有這個問題'。讓人感覺像只蟋蟀那樣煩人。 '我還沒有得到答案'。更多的蟋蟀來了。因此，項目向前推進的風險不被接受或承認。”
經驗教訓：記錄整個過程——包括讓必要各方參與的所有失敗嘗試——這些都是最基本的。但您還需要將信息分發給合適的人，以便項目發起人以后無法聲稱自己不知情。
如果這不起作用，請給自己留后路。對于Sheldon來說，這意味著需要盡快跳槽。
“有趣的是，首席信息官把DR項目視為一個巨大的成功”他說。“我因為完成了任務而獲得了贊譽。”但我知道，當審計人員真正看到它時，給予榮譽的人將不得不為所發生的事情進行辯護。當公司文化導致你失敗時，這是一個好跡象，是時候離開了。
4. ERP是一個四個字母的單詞
也許沒有哪一種項目比實施新的ERP系統更讓人焦慮或者讓人心痛了。
將ERP與傳統硬件連接起來總是充滿危險;位于英國的科技服務公司IT Lab的業務績效和咨詢主管Dan Coleby指出，即使拋開語言和文化障礙，你也將面臨一場規模巨大的災難。
2005年前后，當Coleby在倫敦一家四大咨詢公司工作時，他被邀請去幫助一家大型跨國公司的日本分公司推出其全球ERP系統。當Coleby到達的時候，這個項目已經有兩年多的歷史了，而且大大超出了預算，部分原因是一些硬件確實很古老。
“其中一個系統太老了，我們不得不從東京國家計算機博物館的展覽中借用電源，以防萬一，”他說。“我們每天晚上只有8個小時來用新數據刷新ERP系統，但是接口運行需要20個小時，所以基本上沒用。”
但最大的障礙不是技術;而是個人和政治因素。Coleby必須弄清楚如何讓系統在沒有任何人丟面子的情況下正常運行。
“我不能質疑架構，戰略或公司的全球技術路線，”Coleby說。 我最終說服了日本人改變他們的業務流程，這樣他們使用的信息就少了。我同時刪除了大約90%的數據，保證系統可以在8小時內運行。
經驗教訓:技術本身并不是答案;Coleby說，人與過程同樣重要。
“在IT實驗室，我們總是需要處理組織、結構、過程和治理方面的問題，因為這和技術本身一樣重要。”
5.在有限的范圍內適度承諾
無論是過度樂觀，想要打動老板，還是未能正確定位項目，低估了交付應用程序所需的時間和精力，都可能將一個具有挑戰性的項目變成一個糟糕的項目。
“你會看到人們對他們在短時間內能夠提供的東西非常樂觀，尤其是在快速發展的公司中，”Project Management Essentials的創始人Alan Zucker說。
在20世紀90年代后期，Zucker在財富100強的電信公司的會計部門擔任項目經理。該運營商每個月的賬單金額超過10億美元，并使用數百個相互關聯的電子表格和數據庫來跟蹤這一切。解決方案是每個月構建一個應用程序來關閉這些表單，使用一個在后端使用Sybase的Power Builder接口來實現。
公司重組后，該項目的責任落在了Zucker的小組上。
“IT部門提出了一個非常優雅的想法，即將所有內容加載到數據庫中，讓會計人員構建自己的業務規則，”他說。
他們承諾將在九個月內發布該應用。但當Zucker接手這個項目的時候，四個月的時間里，沒有一行代碼被寫出來。IT小組仍在收集用戶需求。他們發現這項工作比任何人預料的都要復雜得多。
這才是開始，Zucker說。
“我在IT部門的同事開始變得非常保守，”他說。 他會寫這些電子郵件，一頁接一頁，感覺像是警察在調查。“在這個時候，就這樣說……”等等。他說:“這種局面不斷升級，沒有任何建設性的對話。”
只有在IT經理被重新分配之后，Zucker才得到了一個新的合作伙伴和一個更靈活的時間表，這個項目才得以推進。這款應用最終獲得了成功，但花了兩年時間才完成。
經驗教訓：Zucker說，他意識到，在未來，他需要避免對抗，并找到一種方式讓雙方都取得勝利。他還了解到，可以要求更多資源并重新設置項目的原始條款。最后，這是一個教訓，告訴我們改變一個資源——或者一個人——就可以完全改善團隊的活力。
6.高管的特殊要求
你可能已經在Android上標準化了你的全球組織，但你還必須從他冰冷的雙手中撬開首席執行官的iPhone。或者，董事會的董事可能會為她的部門請求一個定制的解決方案。
在理想情況下，項目請求會根據戰略計劃進行評分，并確定企業在獲得批準和預算之前達到特定目標。
“但大多數組織都不是這樣，”Meikle說。 “很多時候，只有最有政治力量的人才能完成他們的工作。”
他說，即使是最封閉的公司，也會被那些影響力最大的人的奇思妙想所左右。在很多情況下，這是因為首席信息官缺乏反擊的政治力量。
他說:“一旦到了緊要關頭，他們通常會像一套便宜的西裝一樣折疊起來”。“感恩節的時候，他們還在孩子們的餐桌上，吃著罐裝的蔓越莓醬。”
經驗教訓：如果您沒有一個IT項目的入門過程，那么必須對那些最有影響力的人可能會在您的優先事項上橫行霸道有所準備，Meikle說。您需要了解您的負責人，風險和合規利益相關方是誰，并確保IT在每個指導委員會的席位上都占有一席之地。
“你需要獲取相關高管的幫助來有效地管理IT項目的接收和工作流程，”他補充道。“不然的話，你可能會不斷的為每一位執行人員的突發奇想買單，并因此榨干您自己的資源，而只能為那些面向基礎設施和網絡的不那么吸引人但卻非常關鍵的項目留下一些碎屑。”
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