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理清數字文化的六個步驟

責任編輯:cres 作者:Sarah K. White |來源:企業網D1Net  2018-06-29 15:13:49 原創文章 企業網D1Net

數字化轉型是當今競爭格局中的一個重要事業。但首先,你需要重新定義企業文化,挑戰傳統并徹底改變招聘慣例。
 
技術正迅速成為現代企業最重要的工具之一,數字化轉型是貴組織利用技術充分發揮潛力的手段。但并非所有進行數字化轉型的公司都為成功做好了準備。要真正實現轉型,貴組織首先必須徹底改變文化。
 
企業如何創建和推動數字文化是麻省理工學院2018CIO Symposium會議的熱門話題,這是一個為期一天的活動,業內思想領袖,供應商和教育工作者都參與討論IT和首席信息官的發展趨勢。在“打造數字文化”和“闡明數字愿景”兩場會議上,麻省理工學院的研究人員和行業領導者就制定成功的數字戰略分享了建議和第一手經驗。以下是通過先建立強大的數字文化來使你的數字化轉型順利進行的六個步驟。
 
從一致的目標開始
 
數字化轉型需要重大的組織變革。但這種改變不可能在一夜之間發生。在你建立數字文化之前,你需要定義這對貴組織和行業意味著什么。
 
麻省理工學院斯隆信息系統研究中心的首席研究科學家Jeanne W. Ross在會議上說:“這些技術的融合正在從根本上改變業務的完成方式。它正在改變我們的客戶價值主張的機會。如果我們不理解這一點,我們就會繼續像活在20世紀一樣競爭,而其它公司則活在21世紀。”
 
在采取新的數字化戰略或實施新技術之前,你要確保組織就目標達成了共識。在你確定業務應該關注哪些技術時,你很容易迷失在稂莠不齊的技術堆里,特別在每個部門都很可能要考慮自身需求時。
 
公司受到技術的“狂轟濫炸”,但Ross說,如果你的部門或公司管理不善或很渙散,這并不意味著什么。她說:“你可以收集數據,這點毫無疑問,你可以分析數據并獲得洞察,但如果你操作不當,你就無法利用數據。”
 
了解如何利用技術
 
Ross認為,過去公司常常為避免“柯達時刻”,或“不知道某些新產品即將出現”而擔憂。但現在,她表示,企業正在尋求“優步時刻”。Ross的觀點稱,貴公司的“優步時刻”就是當你意識到自己錯過了充分利用現有技術的機會,而新的競爭對手卻在競爭中擊敗了你。
 
她認為這是發生在大多數出租車公司的情況。Ross說:“優步了解到,在數字經濟中,它們可以載客,它們可以告訴你司機是誰,司機什么時候到達,費用是多少,何時到達目的地,并省去所有付款上的麻煩。”
 
首席信息官不能再僅僅專注于數字化戰略的實施——如今它涉及到用技術激勵你的公司,而不僅僅是實施它,Ross這樣說道。直到你把范圍縮小到你想關注的技術,并探索了技術棧為組織帶來的所有機會之后,你才能定義數字文化。
 
發展文化主題
 
文化對所有組織來說都是很私人的事物,但光輝合益集團(Korn Ferry Hay Group)的全球數字化解決方案領導者Melissa Swift建議你去發現公司的文化“主題”或框架。你不必拋棄現有的文化——你可以“將組織的過去與未來聯系起來”,她在會上這樣說道。
 
但十年或十五年前的工作場所與現在的工作場所今非昔比——技術已經增加了連通性,并形成了多個亞文化,Swift將其稱為組織內的“快艇文化”。她說,這不再像“首席執行官坐在走廊盡頭”那樣直截了當了。
 
她說:“我們發現,成功的組織在數字化旅程中所做的事情實際上就是搞清楚如何為這些快艇文化提供動力,并指出這不一定要一個支配一切且無所不包的大型機器。”
 
如果你能定義一個文化主題,這將使人們能在這個框架內的亞文化中自由地工作。如果你要開發一個更靈活的框架,你必須要考察一下什么東西在你現有的文化中沒有發揮作用。發現阻止變革發生的事物或使變革變慢的障礙。
 
改變你的用人觀
 
文化在招聘過程中顯得很重要,因為你希望找到與公司的發展方向一致的人才。然而,論及技術人才的搜尋時,Swift說,“看似合適的錯誤人選”,以及你應該聘用的人有可能不符合公司的理想人選的形象。
 
為了打破招聘中的這些刻板印象,Swift要求高管寫下一份他們不雇用張三李四的原因清單,然后再回過頭去將各個原因變為他們為什么會雇用一個候選人。
 
例如,如果你遇到了劣跡斑斑,并且在組織間跳來跳去的候選人,那么你自然的反應可能是假設他們“不從一而終”,或者他們“不可靠”,但是反過來將他們看作是“充滿好奇心,并且有很強的適應能力,在我們的研究中,數字人才的這兩個特征預示著很高的成功率”,Swift這樣說道,你可以找到一個很棒的雇員。
 
她指出,通常情況下,要改變組織文化,你必需引進有助于創造這種變革的人。如果你以一成不變的方式進行招聘,你只要不斷地引進符合你意欲改變的文化的雇員。組織及其領導者要改變用人觀,不能再“按照自己的形象招人”。
 
接受變革
 
如果貴組織在金融這樣的行業中運營,你必須接受不適感。金融等行業涉及合規性、安全性,并且具有更傳統的企業文化。有些人可能很難接受這種情況——雇用推動這一傳統的新員工。
 
但是為了找到最好的技術人才,你可能不得不雇傭已經有工作,偶爾會來辦公室,不符合典型著裝要求的兼職人員。能改變你的文化的人也很可能會成為擴展你的傳統文化界限的人。星展銀行的集團首席信息官兼技術和運營主管Dave Gledhill Dave在“創建數字文化”專家小組會議中這樣補充道。
 
他說:“如果說這是妥當的行為,這讓人有點難以接受,因為這個人帶來的其它東西是非常有價值的,但另一方面是你不能指望這類人會加入,并在傳統的銀行業環境中工作。這根本不管用。你必須創造一個適合這個人的環境,就像帶一個新人一樣。有些規則必須改變,管制方面的東西也必須改變,你必須使人們獲得比以往更多的自由。”
 
以目的替代傳統的等級結構
 
當你在組織中剔除“傳統結構”并轉向采用數字化轉型的現代框架時,你要設法加強新的,靈活的數字文化。Swift說,那些成功地接受這種變化并逐漸灌輸這種文化變革的公司已經找到了給業務增添目標的方法。
 
她說,有了這樣的目標,員工將變得更加自給自足,并且這“變成了來自員工內部的線索,而不是來自外部的指導。”

關鍵字:CIO數字化轉型

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數字化轉型是當今競爭格局中的一個重要事業。但首先,你需要重新定義企業文化,挑戰傳統并徹底改變招聘慣例。
 
技術正迅速成為現代企業最重要的工具之一,數字化轉型是貴組織利用技術充分發揮潛力的手段。但并非所有進行數字化轉型的公司都為成功做好了準備。要真正實現轉型,貴組織首先必須徹底改變文化。
 
企業如何創建和推動數字文化是麻省理工學院2018CIO Symposium會議的熱門話題,這是一個為期一天的活動,業內思想領袖,供應商和教育工作者都參與討論IT和首席信息官的發展趨勢。在“打造數字文化”和“闡明數字愿景”兩場會議上,麻省理工學院的研究人員和行業領導者就制定成功的數字戰略分享了建議和第一手經驗。以下是通過先建立強大的數字文化來使你的數字化轉型順利進行的六個步驟。
 
從一致的目標開始
 
數字化轉型需要重大的組織變革。但這種改變不可能在一夜之間發生。在你建立數字文化之前,你需要定義這對貴組織和行業意味著什么。
 
麻省理工學院斯隆信息系統研究中心的首席研究科學家Jeanne W. Ross在會議上說:“這些技術的融合正在從根本上改變業務的完成方式。它正在改變我們的客戶價值主張的機會。如果我們不理解這一點,我們就會繼續像活在20世紀一樣競爭,而其它公司則活在21世紀。”
 
在采取新的數字化戰略或實施新技術之前,你要確保組織就目標達成了共識。在你確定業務應該關注哪些技術時,你很容易迷失在稂莠不齊的技術堆里,特別在每個部門都很可能要考慮自身需求時。
 
公司受到技術的“狂轟濫炸”,但Ross說,如果你的部門或公司管理不善或很渙散,這并不意味著什么。她說:“你可以收集數據,這點毫無疑問,你可以分析數據并獲得洞察,但如果你操作不當,你就無法利用數據。”
 
了解如何利用技術
 
Ross認為,過去公司常常為避免“柯達時刻”,或“不知道某些新產品即將出現”而擔憂。但現在,她表示,企業正在尋求“優步時刻”。Ross的觀點稱,貴公司的“優步時刻”就是當你意識到自己錯過了充分利用現有技術的機會,而新的競爭對手卻在競爭中擊敗了你。
 
她認為這是發生在大多數出租車公司的情況。Ross說:“優步了解到,在數字經濟中,它們可以載客,它們可以告訴你司機是誰,司機什么時候到達,費用是多少,何時到達目的地,并省去所有付款上的麻煩。”
 
首席信息官不能再僅僅專注于數字化戰略的實施——如今它涉及到用技術激勵你的公司,而不僅僅是實施它,Ross這樣說道。直到你把范圍縮小到你想關注的技術,并探索了技術棧為組織帶來的所有機會之后,你才能定義數字文化。
 
發展文化主題
 
文化對所有組織來說都是很私人的事物,但光輝合益集團(Korn Ferry Hay Group)的全球數字化解決方案領導者Melissa Swift建議你去發現公司的文化“主題”或框架。你不必拋棄現有的文化——你可以“將組織的過去與未來聯系起來”,她在會上這樣說道。
 
但十年或十五年前的工作場所與現在的工作場所今非昔比——技術已經增加了連通性,并形成了多個亞文化,Swift將其稱為組織內的“快艇文化”。她說,這不再像“首席執行官坐在走廊盡頭”那樣直截了當了。
 
她說:“我們發現,成功的組織在數字化旅程中所做的事情實際上就是搞清楚如何為這些快艇文化提供動力,并指出這不一定要一個支配一切且無所不包的大型機器。”
 
如果你能定義一個文化主題,這將使人們能在這個框架內的亞文化中自由地工作。如果你要開發一個更靈活的框架,你必須要考察一下什么東西在你現有的文化中沒有發揮作用。發現阻止變革發生的事物或使變革變慢的障礙。
 
改變你的用人觀
 
文化在招聘過程中顯得很重要,因為你希望找到與公司的發展方向一致的人才。然而,論及技術人才的搜尋時,Swift說,“看似合適的錯誤人選”,以及你應該聘用的人有可能不符合公司的理想人選的形象。
 
為了打破招聘中的這些刻板印象,Swift要求高管寫下一份他們不雇用張三李四的原因清單,然后再回過頭去將各個原因變為他們為什么會雇用一個候選人。
 
例如,如果你遇到了劣跡斑斑,并且在組織間跳來跳去的候選人,那么你自然的反應可能是假設他們“不從一而終”,或者他們“不可靠”,但是反過來將他們看作是“充滿好奇心,并且有很強的適應能力,在我們的研究中,數字人才的這兩個特征預示著很高的成功率”,Swift這樣說道,你可以找到一個很棒的雇員。
 
她指出,通常情況下,要改變組織文化,你必需引進有助于創造這種變革的人。如果你以一成不變的方式進行招聘,你只要不斷地引進符合你意欲改變的文化的雇員。組織及其領導者要改變用人觀,不能再“按照自己的形象招人”。
 
接受變革
 
如果貴組織在金融這樣的行業中運營,你必須接受不適感。金融等行業涉及合規性、安全性,并且具有更傳統的企業文化。有些人可能很難接受這種情況——雇用推動這一傳統的新員工。
 
但是為了找到最好的技術人才,你可能不得不雇傭已經有工作,偶爾會來辦公室,不符合典型著裝要求的兼職人員。能改變你的文化的人也很可能會成為擴展你的傳統文化界限的人。星展銀行的集團首席信息官兼技術和運營主管Dave Gledhill Dave在“創建數字文化”專家小組會議中這樣補充道。
 
他說:“如果說這是妥當的行為,這讓人有點難以接受,因為這個人帶來的其它東西是非常有價值的,但另一方面是你不能指望這類人會加入,并在傳統的銀行業環境中工作。這根本不管用。你必須創造一個適合這個人的環境,就像帶一個新人一樣。有些規則必須改變,管制方面的東西也必須改變,你必須使人們獲得比以往更多的自由。”
 
以目的替代傳統的等級結構
 
當你在組織中剔除“傳統結構”并轉向采用數字化轉型的現代框架時,你要設法加強新的,靈活的數字文化。Swift說,那些成功地接受這種變化并逐漸灌輸這種文化變革的公司已經找到了給業務增添目標的方法。
 
她說,有了這樣的目標,員工將變得更加自給自足,并且這“變成了來自員工內部的線索,而不是來自外部的指導。”

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