當今，數字化轉型對于許多首席信息官來說都是一項重要舉措，但是如何清楚地了解您的數字化工作是否有效?
這是一個棘手的問題。而在許多首席信息官進行小組會議討論數字化轉型的優點時，當有人詢問他們如何衡量自身工作是否成功，他們卻無言以對。目前尚沒有標準的關鍵績效指標、有效的凈推薦值(NPS)或其他明確的指標來衡量數字轉型計劃的有效性。也沒有首席信息官因發布衡量數字化轉型成功的標準公式而獲得專利，但有些人則正在解決這一難題。
衡量客戶的參與度和員工的敬業度，這對于大衛·格萊德希爾(David Gledhill)來說是有意義的，他是新加坡星展銀行(DBS)的首席信息官，在過去九年中，他已推動這家新加坡銀行從數字化落后企業轉變為領先者。上周，格萊德希爾在馬薩諸塞州劍橋市舉行的麻省理工斯隆管理學院首席信息官研討會上談及這個話題，他將工作取得的成功部分歸功于創建了一些機制和指標來跟蹤運行效率和數字化參與工作。
“數字化參與推動了業務和收入的增長，所以衡量顧客與你接觸的次數變得極為重要，”格萊德希爾在研討會場外告訴CIO.com平臺。“但是，我們不在乎你是否明白或如何衡量，但你需要向我們證明，你與客戶的接觸更多了。”
界定數字化工作是至關重要的
現實是，大多數信息技術(IT)主管都缺乏對數字化業務價值的衡量指標。高德納公司(Gartner)分析師馬克·拉斯基諾(Mark Raskino)表示，這個問題源于首席執行官(CEO)們缺乏對數字業務的界定，因此難以衡量這些舉措是否取得成效。拉斯基諾說：“只有清楚了解了一項戰略，您才能確定去進行變革，并對其進行關鍵績效指標(KPI)考核。”
在新加坡星展銀行(DBS)，數字化戰略從首席執行官高博德(Pyish Gupta)開始執行，格萊德希爾說道。“這一工作必須自上而下，首席執行官和領導團隊必須有這樣的要求。”他說，高博德在推動星展銀行的戰略性信息工作上起重要作用，“讓銀行業務變得快樂”，這有助于推動文化思維方式的轉變，使他能夠給自己灌輸關鍵績效指標(KPI)。
格萊德希爾表示，星展銀行每年減少了10億小時的客戶等待時間，并記錄消費者使用其移動端應用程序的次數，訪問其網站的次數以及通過這些渠道處理的每筆交易。前200名高管中的每一名都被分配數字目標，以提供“數字化參與的員工和客戶情況”。
雖然星展銀行對數字化參與工作進行記錄，但通用電氣公司正密切關注其軟件和分析業務的訂單。通用電氣公司(GE)首席信息官吉姆·福勒(Jim Fowler)表示，這些產品支持著“數字雙胞胎”策略，以創建從噴氣渦輪機到機車發動機等產品的電子模型表示，旨在提高燃油效率，延長客戶所購買機器的生命周期。
當數字化提升生產力
在福勒(Fowler)領導下，通用電氣公司的信息技術團隊推動了價值2億美元的使用現場服務軟件提升生產力的市場。福勒說，公司正在研究如何將一個應用程序(Field Vision)中的軟件與去年收購的ServiceMax公司產品的資源計劃功能相結合，并將其商業化。
福勒說：“這是一個很好的例子，我們在公司內部為提高生產力而進行的工作將在數字化領域變成商業產品。”當今人類還在進行大量的工作，包括配置、升級和維護設備，他說，通用電氣公司的設備將會越來越多地自動啟動各個流程。
總體而言，福勒表示，他通過在整個通用電氣公司推動數字生產力來達到7億美元的營業利潤目標(包括在制造工廠的整個生產周期效率)。這些工作需要通用電氣公司打破在商業、工程、供應鏈和服務之間的長期孤島。福勒說：“這的確是在考慮我們必須要建立一個數字化優先的組織，以及軟件和分析業務將如何使工作更有效率。”
與格萊德希爾一樣，福勒也是從公司高管層開始他的戰略。通用電氣公司的首席執行官杰弗里·伊梅爾特(Jeffrey Immelt)正在推動著企業文化變革，并對每個數字產品進行評價。伊梅爾特還擔任該公司的網絡安全委員會主席，在一個首席執行官不愿意處理對企業戰略優勢事務無直接影響的時代，這是十分罕見的。
同時，格萊德希爾正在準備推動星展銀行進入數字化工作的下一個階段：通過從傳統金融服務交易中產生的數字收入來建立“數字化盈虧損益表”。這種業務模式的挑戰包括如何定義數字收入，是否將服務也劃歸于他們所使用的產品組，以及是否將銷售人員分為數字組或非數字組。
格萊德希爾說：“你如何把整個公司從中間分開，并為數字及非數字業務建立一種可靠的盈虧損益表，這很復雜。”
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