會上，碧生源CIO張維軍詳細介紹了泛零售行業的數字化轉型實踐。
碧生源CIO張維軍
“泛零售行業數字化轉型目標就是如何降低成本、提高效率，以及如何讓IT部門實現增收。” 張維軍表示。
首先，數字化轉型可以幫助企業實現信息化、自動化、智能化和協同化，提高企業的效率和競爭力，數字化轉型應該以數據應用水平為抓手，即“數據業務化”。
第二，數字化轉型需要注重實效和可持續發展。數字化轉型不是一次性的活動，而是需要長期的投入和努力，不斷迭代，持續發揮價值。
第三，數字化轉型需要企業高層的高度重視和支持，認識到數字化轉型對于企業發展的重要性，提供充分的資源和資金保障，需要業務高管支持，共同推進。
最后，泛零售行業數據的采集、存儲、分析、應用是數字化轉型的基礎，如何沉淀數據資產，賦能增收，讓企業數據發揮出最大的價值，是數字化轉型的中心環節。
泛零售行業數字化常見痛點
在企業運營中，一些問題和痛點會直接影響泛零售行業企業的業務發展和運營效率。
首先，對于IT部門來說，數據采集不夠方便，數據分散、質量參差不齊，且存放于多個業務系統中，形成了“數據孤島”。同時，企業數據不可能100%線上化，也給日常工作帶來了諸多不便。對于業務高管來說，業務數據缺乏主動預警和反饋、是否與業務管理者的收益相關聯，是其重點考慮的因素。而業、財數據是否真正實現關聯，是否上升到公司一把手層面的支持，數據是否體現了真實準確的經營情況，則是高層領導面臨的痛點。由此可見，數字化轉型的核心是基于數據的運營。
RPA自動化+業財數據融合治理+BI可視化，實現數字化轉型
接下來，張維軍詳細介紹了碧生源在RPA價格監控和業財對賬方面的實踐。
對于電商來說，價格的合理性和穩定性至關重要，為了解決這一問題，需要實現價格的實時監控和維護，以確保價格的準確性和一致性。同時，針對促銷、平臺反扒等問題，企業需要研發相應的算法和技術來應對挑戰。
眾所周知，每月底的業財對賬是一項繁瑣而復雜的工作。特別是對于像碧生源這樣擁有120多家線上店鋪和多個電商渠道的企業來說，對賬工作更加復雜。訂單結算時間不一致、銷售數據和財務數據不一致等問題時常出現。面對這一挑戰，零售企業需要尋找自動化解決方案，統一維護產品編碼，確保各個系統中的數據一致性，避免人為操作錯誤的發生，減輕財務部門的負擔。除了對賬外，為了確保業務運營的順暢和價格計算的準確，促銷活動管理也是必不可少的。
針對這些問題，碧生源通過RPA自動下載銀行流水、回單，并能夠按日期、銀行賬號關聯存儲，方便日后查找，并能及時通知銷售人員客戶付款情況。同時，通過ERP系統，公司降低了整體人力成本，提升了工作效率。
為了實現業務和財務數據融合的可視化，碧生源首先做了主數據的統一治理，因為如果主數據不統一，業務和財務數據的關聯將會變得非常困難。對于碧生源來說，由于ERP管理模塊基本都在一個系統中，因此從財務到生產的核心產品的主數據是比較齊全的。然而，業務和營銷等方面的數據一致性問題導致了數據質量、傳輸速度不佳。因此，碧生源聚焦在核心的主數據上進行治理，以消除數據冗余問題，提高處理效率。梳理完主數據后，碧生源制定了主數據管理策略，尤其是明確了核心的主數據。由于企業有多個渠道的業務，其主數據和指標非常多，如果將所有主數據都鋪開來處理，將需要花費大量的人力和時間，因此必須抓住主線。其次是治理管理模式的組織，因為主數據管理是一個長期的過程，需要明確職責、流程和規范，以確保后續的不斷維護。至于主數據的選擇，則需要依照舊有的一些數據系統做數據的清理。
在技術層面，碧生源搭建了數據收集、BI展現和可視化系統。在打造這些基礎設施時，碧生源始終以關鍵業績績效指標(KPI)為導向，以夠確保長期可用和有效。
“將績效KPI導向到實際收入中，這樣做符合人性，因為與收入直接相關的KPI往往更能長期發揮作用。另外，KPI實際上也是公司經營和戰略導向的體現，因此將其與業務結合起來可以成為公司的核心管理手段，使管理變得更可量化。”張維軍表示。
線下流向一直是醫藥行業關注的重點，為了防止識別串貨，了解銷售趨勢和鋪貨情況，碧生源實現了直聯，自動清洗率超過98%，這些數據也是線下銷售團隊KPI考核的基礎數據來源。
另一方面，為了避免貨物和資金積壓的情況發生，企業需要利用內部的供應鏈、銷售和庫存動向進行洞察。將業務和財務融合的數據可視化，統一輸出，可以讓業務部門能夠依賴這些數據做出決策。通過這些數據，還可以反向推動主數據的統一，因為指標的統一是持續性的工作，需要在后續的使用中不斷優化這些數據，將核心業務數據融合在一起，以便做經營性的分析，擴展業務。對于內部管理來說，以財務為主導，最終還是要以整體財務數據來衡量收入。
數據應用實踐路徑
碧生源的IT團隊與業務團隊一起實施了數據可視化項目。在企業內部，IT人員首先需要深入了解業務，與業務部門高度融合，取得業務部門信任。在這個過程中，碧生源將咨詢需求與調研業務內部聯系起來，經過不斷培訓，讓業務部門深度參與。
最后，張維軍建議，“應該讓指標成為部門內KPI強結合落地模式，成為企業的核心抓手。同時，企業應該讓管理可量化，建立獎勵和處罰機制。組織企業內的數據分析大會，培育用數據說話的習慣。此外，企業還應該建立IT+業務的陪跑機制，加深業務部執行層對數據的理解，進行周期性的再評估機制。”
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