其實，關于新質生產力是不是新事物，我覺得并不重要，對于一個名詞的提出，我們應該理解其提出的目的，換言之就是它存在的意義和使命，其中的核心是對于其中“新”和“質”到底是什么的追問。有人說“新”是新技術，新技術在不同行業所展現出來的發展和力量，就是大家今天看到的新質生產力的代表，這其中典型的就是各類新興行業。比如從傳統的燃油車到今天的電能、氫能等，那是新技術在行業發展方面的“質”，類似的還有新信息技術、新生命科學、新裝備等等;但是傳統產業，就一定是被拋離在新質生產力之外嗎?肯定不是，因為名詞上代表新質的是生產力，不是行業，行業只是其中的代表，傳統行業也可以尋求自己的新質生產力。

 

那質是什么?大家傳統理解認為，新技術能夠促進高質量發展，才能是新質，這邏輯本身沒有問題，但是我需要重視的是，高質量發展是結果，但如何放到當下去指導判定“質”是什么，才更具指導意義，有人會從勞動對象、要素、工具角度闡述，但我們認為這是質變。我們經常聽到量變會引發質變，但新的技術，需要能給企業的場景或者模式帶來質變，那就是可以預期的“質”，質變的因和高質量發展的質變的果，才是辯證的“質”。

 

 

我最近與很多企業交流，大家普遍的感覺是今年越來越難了。雖然我相信中國制造在全球產業鏈的基本局面依然穩固，但微觀上企業面臨的環境是真的變了。我們可以回顧一些過往政策的脈絡，為什么提政策，因為政策是外力，更是不可抗力，當然除了政策、經濟、文化、人文都是不可抗力。舉個例子，早在2016年我們就談到降杠桿，降的是金融杠桿，但同時也在降過剩產能，降多余庫存等。這個政策后續一直延續，包括“供給側結構性”改革至今，中央及各級政府已經提了很多年，但今天傳統制造仍然不好過，原因很簡單，很多制造行業就是屬于產能和庫存過高的行業，而今天國內國外的市場變了，大進大出的外貿不再順暢，階段“基建”也被“新基建”、“新制造”、“新消費”等代替，這么多產能就必然需要調整。新興行業崛起，新三樣走上舞臺，也是對應的市場變化，“降杠桿”及“新興行業”都是政府對于國家環境的預判及所做的政策應對。

 

在這些背景下，今天所有企業都不能獨善其身，因為所有企業都是在整個大市場背景下來選擇目標市場服務而活著的，市場是劇變的，我們難以一直低頭往前走，這時候“看路”就成了關鍵，看政策，看產業，看技術，看經濟等等。一個低增長的市場或者說市場賽道很難孕育出高速增長的企業。所以我們開始談“新質生產力”，談整個“供給側改革”和“專精特新”、“數字化轉型城市”。其實這都是行業的變化，所以今天的企業家很難，他們不僅要看大勢，還要懂經營，企業家精神的學習能力和韌性尤為重要。

 

第二，如果我們前面談環境聊的是“遠方”，那我們的產業優勢在哪里，就是我們始終要面臨的“腳下”。最近去過很多企業，有做光伏的，有做芯片的，有做汽配的。早些年，他們都在自己的賽道，不顯山不露水，甚至有點默默無聞。但是隨著這幾年新產業的發展，比如中國的光伏行業，即使歐美拼命打壓，但依然遙遙領先、傲視全球。這不僅憑借的是一兩家行業龍頭，而是整個產業鏈，這包括前面提到的這些默默無聞的企業，他們重組重構融入到新賽道中，快速地完成一個個從研發到市場的閉環，迅速做到規模及學習曲線上的最優。這不是一家光伏企業走出去，而是整個光伏產業鏈走出去了，他們每一個環節的裝備，都是中國自己生產的，全域的適配及打群架，中國光伏制造業成本和質量都是遙遙領先的，不只光伏，今天具備優勢的行業幾乎都是鏈式發展的?；蛟S，這對于十堰而言，也是極其具有借鑒意義，這里曾應“東風”(汽車)而起，但是我們要主動建設下一個“東風”，當然此東風非彼東風。我們的核心優勢是產業鏈的完善，更是產業鏈聯動的快速進化，其實很多我們的卡脖子問題也好，特定優勢產業也好，絕對不是一個企業的問題，而是一條鏈帶來的。

 

第三是金融，金融是實體的血液，同時更是產業及時代的脈搏，幾乎所有的金融政策背后都有產業發展的企圖，國際國內都如此，金融在加大助力產業鏈的進化，這點尤為重要。其實金融的價值遠遠不僅于此，甚至一帶一路的投資都伴隨著“大企圖”，例如匯率的穩定及人民幣的地位。大家知道中國的“一帶一路”不僅僅是要走出去，其還簽訂了人民幣互相投資互換協議。因為穩定的匯率環境，以及通過外匯儲備量的穩定和整個內部降杠桿，適當放開一些相關信貸投資(地方政府)，深度激活整個政府或者整個產業引擎，這是一個底層邏輯。我們要順應這些局勢，看這些金融的釋放支持什么，那就是未來十年的趨勢。

 

第四個就是走出去，我們跟寧波的汽配企業討論出海，寧波很多汽配企業早已經在東歐和中歐建立了相關的生產基地。為什么?因為今天我們很難以貿易平衡來解釋全球化，整個全球化是以全球資源配置為核心的，所以我們要了解汽車市場在哪?海外目的國家的政治要求是什么?一旦進入就必須融入，所以才有了汽配企業鏈式抱團走出去。而十堰，作為商用車最熱的土壤，未來的機會可能是在國內新一輪高質量的建設，但也有可能在非洲、中東或者東南亞。

 

面臨這些，我們企業不僅僅是引入新質生產力這么簡單，而是需要重新思考企業自身的環境。這要求我們重新看待行業，并在其中尋找新的增長點。價值鏈在遷移，產業鏈在變化，企業不要悶頭建供應鏈，更不要只懂管供應鏈，因為要走出去，首先要在上下游構建強勢的鏈條，最后才是內部管理的“柴米油鹽”。

 

 

今天，談新質生產力離不開談技術，例如近期最火的一定是AI。但是有一句話是這么說，如果哪天大家都不再談這個技術了，說明其影響力已經深入骨髓，那時技術已經成為尋常的一部分。舉個例子，我經常去沿海的省份，但是很難再找到一兩家沒有工控自動化設備的企業了，因為從2016年的工業4.0，到智能制造2025，甚至工業互聯網，這些不同角度的政策堆積，促進著我們的制造設備的自動化、在線化，其中核心就是自動化。而今天新一輪換新政策已經在路上，大家要抓好這個機遇。但我真正想說的是，追溯過去十多年，從消費互聯網、5G、云、大數據等等，這些技術已經顛覆了很多，他們從不同角度釋放了曾經的禁錮，而今天所有生產要素的禁錮已經不在，已經到達了一個臨界值，而當下的“質變”就是禁錮解除下的全要素流轉。

 

我們來梳理一下，今天我們有世界領先的消費互聯網和5G，它突破的是什么?我們每一個個體就是一個IP，手機就代表了我們，手機里面存在我們所有的消費行為，手機或許比我們更懂自己。在消費場景中，通過數據投放，就可以大面積觸達很多客戶，這造就很多新貴C端直達品牌(DTC)。其實很多社會文旅現象也深刻依賴消費互聯網和5G下的禁錮解除，從淄博燒烤到南方小土豆以及天水麻辣燙，哪個不是通過視頻博主造的話題，一傳十十傳百達成的社會效應。同樣，我們的客戶也是一個個的“數字”，這都是消費互聯網帶來的。關于“智能制造”也是一樣，為什么要設備數字化，因為數字就是產能;為什么要庫存數字化，特別是在渠道鏈路及廣泛制造協作下，數字就是庫存，而最終都是在有限約束下完成物權的轉移;為什么要研發數字化，因為上下游之間就物料工藝等通過數字就可以協作，就可以共創，快速迭代，上下游之間可以共同進退。

 

很多“卡脖子”問題卡的不是一個點，是整個產業鏈。我們有一個客戶，沈陽芯原微電子，芯片光刻機的前置及后置環節，也是芯片產業鏈的卡脖子核心環節，他們一臺設備有20萬個零件，如果通過傳統手段，對一個個變更去通知相關供應商協作，我想在很長一段時間也解決不了問題。但是今天，他們任何一個變更都是通過協作平臺來告訴供應商，供應商通過平臺進行確認，五分鐘之內就可以完成。正是由于所有企業都共同進退，所以20萬個零件的設備才可以快速在力出一孔下應世而出。這個時候，所謂的產品設計及制造，其實就是一串串數字，其突破了原有的時空限制。今天幾乎一切都是數字，數字不僅僅替代了消費者，也替代了伙伴、產品、客戶以及設備，當然不是說不需要設備、產品等，而是替代其行使價值的職能，所有都可以是數據，數據也是第五生產要素，這個要素是乘數。

 

原來生產要素是指設備、土地、廠房、人員、技術、資金等等，因為他們的投入多少及價值效率閉環能夠帶來回報，我們的財務對生產要素都有完成的記錄。但是從去年下半年開始，數據作為資產已經可以入表了，穩健的財務會計準則層面，在經營的真實業務中，給數據留下了空間。目前，我們在全國大概有46個數據交易所。這些提醒大家，數據已經成為生產要素，成為可替代其他要素的融合要素。對于一家企業而言，能卷進多少數據，使用多少數據，本身就是價值的一部分，因為這相當于這家企業投入了更多的要素：量更高，而且質也更高。

 

 

數據在融合過程中，突破了數量和時空的限制，企業可以廣泛用數，深度用數，但價值的質變并不是水到渠成，而是企業在其中隱含了對于質變點的聚焦和選擇。

 

為什么質變是一個選擇的過程?因為企業是一個生命體，企業的數字化轉型就必然是一個復雜體，強調標本兼治。首先我們強調生產力的決定作用，例如5G下，當消費者、產品是數據的時候，我們需要掌握更多消費數據及了解消費者動機的主體，以及先進的設備，這些數據主體才是權力的中心，需要以其為核心構建新模式?，F階段智能工廠、黑燈工廠、頭部主播等都是生產力;但生產力的釋放，依舊需要上下游合作，達到力往一處使。例如整個生產設備自動化、數據化的時候，也需要齊套、節拍等內部關系的理清，才可以實質性的突破學習曲線，讓成本盡快降低，讓質量盡快提升，這才是數據創造價值的本質;總之，新技術獲取數據是形上“力的聚集”，也是力的起源，新數據流通下配套關系的理順，才是力得以伸張放大的實現。

 

生產力只是第一步，同時我們要理解，全要素背景下數據的流轉一定會影響到“鏈”，至少包含“價值鏈，產業鏈，供應鏈”。通常我們可感知的數字化轉型，業務都是在供應鏈層面中發展的，但是價值鏈對于我們而言更顯得血淋淋，因為環境巨變下，新行業涉及價值鏈遷移，行業內也涉及價值點的獲取。一條傳統商用車鏈條和一條新能源商用車鏈條，哪一個在整個社會價值體系中更代表未來?在整個價值鏈層面中，到底誰掌握了價值點最佳?這些是最大生產力也是價值視角。前段時間，當小米三年造出汽車的時候，很多人有一個困惑，小米憑什么?以及恒大為什么不行?但我們需要思考，在整個價值遷移的過程中，誰才代表著價值。我們與其酸溜溜地說別人會營銷，不如思考誰離消費者最近，誰能牽引產業鏈的重構，使生產成本質量交期進化，實現客戶的價值，誰就代表價值，誰就是這條鏈上的價值核心。小米也好，華為也好，在造車上，他們其實代表著價值鏈中的價值核心點。

 

價值鏈變化，整個產業鏈也會發生變化，發生遷移。國內很多鞋服以及傳統文具企業，當年做的再好，這兩年基本都“遷移”了。因為生產要素價格已經上去，在國內產業鏈的生命周期過剩時，或許走向新興國家會有新的市場機會，這就是產業鏈的遷移。

 

最后是供應鏈，這是企業對于價值的承接，如果大家理解了以上的價值，包括價值鏈和產業鏈，我們就得考慮自己應該融入哪個鏈的哪個環節，如何主動構建關系。我們很多時候對于供應鏈，只講用，對應管，其實首先應該是選，是建。將上述的內外部鏈接及價值流連在一起，會發現數據在所有鏈條層面中的著眼點不一樣，帶來的價值也不一樣。如果用數據來優化研發，用數據優化庫存，用數據給客戶做相關產品及服務的創新，都是一個不同階段著眼點不同所產生的價值不一樣。比如馳田汽車，通過數據來做商用車定制，把兩周的定制交期降為半小時，這就是創新產品模式;同時生產過程中，“WIP”把整個生產過程的關鍵環節全程可視，解決了運營效率及透明方面問題，這就是運營模式的創新，整體的思路大家可以參考“轉型金字塔”。

 

總之，數據的價值著力點是個選擇，企業要認清生產力的決定性作用，也要清晰追究質變價值需要上下游關系的全面突破及選擇，這對內也是一樣的。很多企業引入自動化設備，智慧工廠，WMS等應用的時候，對內部上下游關系理順往往做的太少，甚至有時候不相容。價值被禁錮的兩個沖突其實一直得不到重視：一個是責任沖突，前面鼓勵多品種小批量，但是生產現場整個采購環節根本沒有針對多品種小批量做對應的相關梳理，依舊只能鼓勵的是“大批量”。第二是激勵沖突，很多考核政策，如果責任不相容，職責分工與協作不考慮誰代表生產力，就會形成一個現象叫“卷”，卷讓我們忘了目的，被禁錮在流程之中?？傊?，數字化轉型，利用突破性的數字化技術，這是生產力，企業依舊要選擇及梳理，在哪個環節進行數字化創新，而差異的選擇及創新帶來的價值是不一樣的。

 

 

我們面臨很多選擇，但如何取舍?要抓住大道理大目標，任何轉型的目的，只有一個，就是“客戶有價值、員工有價值、股東有價值”，三個價值的統一，其中客戶價值決定了另外兩個分配價值，有價值才可以分，而價值是客戶給的。我們要清楚客戶要什么，以及“要盡可能快、盡可能低、盡可能高”的造出來，這些盡快是比較出來的，所有數字化轉型，制造就需要圍繞交期、成本、質量三個要素生產客戶想要的東西，這三個要素簡單，但是卻是你給企業客戶帶來的實際價值，是你的企業比競爭對手更多的優勢。

 

大家都看過制造業的微笑曲線，產品領先是最重要的。研發出一個產品，在市場上是一個比對手更好的解決方案，解決了客戶存在但是對手解決不了的問題，或者比對手解決得更好，這個時候你的產品就有優勢，可以獲得額外的收益。當然，今天的進化，其實很多都是利用產業鏈的基礎做創新的。第二，針對這樣的創意研發，要承接下來，構建一套網絡，其優勢來源于選擇成員以及管理成員及行為。最后，是營銷品牌，但需要說明的是，品牌很多時候來源于對上述成果的承諾。這三個微笑曲線中的節點，原來更多強調兩端，是用專有知識及心智資源來盈利，但今天中間制造的網絡效應，即上下游的選擇及鏈接，本身也可以給企業帶來規模優勢，以及盡快通過上下游的聯動，加速學習曲線的進化，獲得優勢，網絡本身及網絡承載的學習曲線及規模優勢，也決定了這個網絡的進入退出壁壘，這些都是數字化轉型獲得的價值可行路徑。

 

比如“以快打慢”，很多產品為什么能快速更新，就是研發階段共同對齊研發對象各自的能力，共同往前推進版本管理，互相適配，各自突破，研發一開始聚焦大規模的可制造，研發物料本身來源可供應的生態體系中，是一個產業鏈的整體進步，提供給客戶更好的產品，以更低的價格，更高的質量，更短的交期等。很多數字化技術帶來的新質生產力，其實并不簡單是技術，也不是管理，還有管理的實踐。今天我們對于研發IPD，集成供應鏈、財務服務、精益管理、全面預算、阿米巴等管理最佳實踐的缺失，并不能夠簡簡單單地通過數字技術就能彌補。企業不應該沉迷于技術、沉迷于管理術語，該沉迷的是“牛鼻子”的牽引，是成本質量交期對于客戶的改善。

 

 

當下出海“很熱”，不少企業隨著中國基建、汽車、光伏等產業作為配套出海。但談出海的時候，看到的是出海目的地市場及低成本生產要素(人、土地、稅收)優勢，出海是否可以這么計算價值?僅僅這層次思考是不夠的。其實，相對某一要素的低成本，還需要考慮其他的配套成本，以最終的要素總體價格為核心，要考慮政策、產業配套、目的國市場發展等等，例如白電就經歷了歐美、日韓、中國、東南亞的多輪遷移。

 

同時，今天相對于全球化遭遇的挑戰，另一個說法是半球化的出現，例如，歐美主導了很多自貿協定，并不含中國，為什么很多制造業出海越南。因為越南跟歐盟和美國有著廣泛的自貿協定。而我國也在加大一帶一路以及RCEP的推進，國內很多地方也都在舉辦RCEP相關培訓。其實企業都是在融入“圈層”，經營“圈層”，這里的圈層指的是國家，這是我們布局資源的前提，汽配在中歐、墨西哥，都是屬于在另一半球家門口建廠融入。

 

此外，我們真的缺少低成本要素市場，其實海運的發展，一定程度上滿足了這種需求，一個集裝箱運輸出去可以抵消一切;或者鐵路的出現，“一車皮一車皮”的歐亞鐵路。但上面說的半球化，各個國家處于“安全”的角度，無法這樣做。我今年接觸了一些客戶，他們在越南投資，他們以為越南成本低，但是實際不是，因為產業鏈配套還不成熟，意味著交期更長，成本優勢被效率劣勢替代;30年前改革開放時，外資紛紛來中國，但今天已有多少外資退出去了，不是營商環境變了，相反中國的高質量開放，營商環境更好了，那是被誰逼退?是市場打出來的中國企業，中國企業的管理上來了，產業鏈完善了，成本降了。因而，如果只是看重一個要素，這個要素一定會上來，哪個要素便宜就會用它，隨著需求量上升，供需發生變化，要素一定會漲價。人工成本就是這么漲起來的。

 

所以，出海需要核心競爭力，需要預判市場及全球配置相關資源，構建自己的護城河和競爭優勢。寧波汽配企業有很多需求，在海南和香港建相關運營中心，全球化運作構建運營優勢，要把研發的微笑曲線頂端留在國內等等，這些需求才是關鍵。如果國內同行不具備比較優勢的時候，出海風險依舊很高。當然，短期有紅利嗎?有，但還是建議，企業先思考新質生產力的建設，這對于出海也是降低風險的。

 

 

越是在概念紛擾的時代，我們越需要辯證的思維。經過前文的論述，對應“新質生產力”的核心是“提質增效”，兩個詞匯是辯證統一的。提“質”首先提的新質，這里是新技術代表的生產力，更有內外關系的再建設及主動建設，原有的發展邏輯已經變了，過往的“成本驅動”“資源驅動”到現在是“創新和數據驅動”，但“質”同樣也是質變，是對于QCD牛鼻子的把握，帶來企業能力的質變，最終的質才是高質量發展。效不是效益，或不僅僅是效益更是效果。效率是什么?效果又是什么?一個是做正確的事，第二是正確地做事。

 

當下外在的環境是動蕩的，但對于企業而言，我認為有兩個周期。前面已經談了很多周期，每一個小產業鏈有自己的產業周期，再大一點國內產業鏈到國際產業鏈，這些都是周期，但是這里談的周期，是不一樣的角度：從低價格闖入者如何攀登整個高價值，這是一個周期。第二個是技術，今天的技術正在發酵、正在顛覆，技術如何做商業化變現，這是第二個周期。兩個周期共同作用下，企業還得應對具體的產業周期、跨國下的產業周期等等，而最終就是“提質”“增效”。

 

 

到這里大家一定會問，應該怎么做?我們也在不斷進行總結，為此我們研究了很多客戶，這些客戶很多都是云時代的先行者，較早上云用云，我們也把這些客戶為什么做得好，做了一些總結和提煉，他們并不是由于用了信息系統所以才好，而是用了信息系統會幫他們更好，這個邏輯大家一定要看到，是倍增器的原理，不是因果倒置。他們有著如下的特征：一開始就選定了相關市場，一開始產品就是領先的，解決問題的時候更注重端到端效率提升，鏈式發展。同時在財務中，對激勵和責任的相融問題表現出來更高敏感度，在財務中精細成本;擁抱新技術，利用算法解決實際問題，開放的算法，滾動計劃，配料計劃等等……

 

進一步總結會發現：從消費互聯網到智能制造到今天的大數據智能，我們是不斷突破禁錮的過程，可以連接到設備，連接到客戶、消費者、伙伴，并且形成了各類平臺能力：伙伴、員工、人人、客戶四大平臺以及數據驅動的平臺能力，企業應該對應地查漏補缺建設對應的能力，對應的就是能力工程，能力工程破除掉禁錮。

 

而在能力工程完成后，我們將需要圍繞企業的內部價值流來構建價值的承載，出發點不是立即制造，而是在前面的各類認知基礎上思考，選擇什么市場，提供什么產品和服務，有什么優勢提供這個產品和服務。首先是產品，優勢是這個時候起源的，這就是研發。研發決定了目標市場和目標成本、研發選擇了競爭優勢的來源，研發決定了供應鏈的可制造，很多時候，我們對于研發是缺乏重視的，這些問題會在供應鏈、財務等環節反映出來。因而第一個問題是客戶在哪，提供什么，如何接觸并服務。

 

第二，當選擇好市場提供產品，我們就要高效地造出來，今天的制造績效，已經不完全取決于企業的內部，企業需要建網，其次才是相關的管網、用網，整體提供有競爭力的高價值產品及服務。在其中，大家會發現，好的企業網的邊界及集中度更高，例如華為會談集成供應鏈。而原有的很多卓越企業，在早些年，其實變革用到內部的采購就可以，邊界就是價格數量的管理，但是這兩年為什么鏈接到供應，因為兩者本就是一體，但我們只有把鏈條整體拉通，才能共同解決流程節點上的不增值及各類不對稱下的額外儲備。一張網，網上是共創共生，而不是博弈。

 

最后是財務，即對于創造價值的貨幣衡量與分配，大家一直認為財務是標準的，但是好的企業和壞的企業在財務出發點上的差異，財務的“悖逆”往往會讓前面很多價值設計流于形式。例如，以項目為接單，財務并不能反映真實的狀況，沒有以項目為核算對象，沒有從概算、預算開始的全局支持，甚至核算也沒有支撐財務的歸集，在收入也沒有與項目適配的確認等，那一定會出問題。

 

總之，圍繞剛才所說的這些問題，我們可以看一下這張圖，“五大能力”破除禁錮，那上面就是獲取的“五個領域的價值”：更好的產品，更強的獲客，更優的交付，更好的口碑，以及更高的收益。能力決定了禁錮的接觸，價值決定了以客戶為中心的高回報，能力與價值相統一，企業得以韌性成長。

 

 

發展新質生產力是共識，每家企業都需要加大新質生產力的引入，需要看到技術發展大潮下，形成的各類新能力，能力對于經營的禁錮予以釋放;更要看到價值創造的主線中，需要尊重生產力為核心的特點，立足生產力，重構生產關系，基于場景和實踐，形成質變，最終才能取得高質量的發展;發展新質生產力，既要在價值鏈上，有確定的效果思考，針對目標市場提供什么產品，設計哪些優勢，如何建網、用網、管網的邏輯優勢;更需要在上述的價值設計中，變成一個個效率專項，例如集成供應鏈、集成研發、全面預算、數字工廠、高級計劃、阿米巴等等，科學可靠地實現它，將效率和效果統一起來。

 

總之，企業遇到的發展問題，數字化都可以給予答案，這是新質生產力本身的解除禁錮屬性決定的，而金蝶云·星空的云服務立足五大能力，在價值鏈上有領先的全場景和客戶實踐。對于企業而言，選擇好數字化代表新質生產力的這些云服務，將有助企業快速達成最終的轉型結果。

 

關于這些后續將另行闡述。