在芝加哥的FutureIT大會上，我主持了一個由兩位這樣的領導者參與的小組討論，CIO名人堂成員Steve Randich（FINRA的執行副總裁兼CIO）和Neal Sample（Walgreens Boots Alliance的CIO）。我們進行了深入的討論，探討了如何采用新興技術，以及在這種環境中獲得先發優勢所需的條件和時機。
時機至關重要
在這種VUCA現實的標志之一是快速、不斷的變化，許多商業高管和董事會成員覺得有必要抓住下一個有望顛覆世界的大事，然而，Sample提醒CIO們要退一步，確保所謂的游戲規則改變者確實是你的業務需要參與的東西。
在跳上新技術之前，Sample建議將解決方案的特征與您需要解決的特定問題進行匹配，這樣，你可以做出基于業務需求而非炒作的明智決策。
“正確的時機來自于基本原則的方法，”他說，“這意味著要抵制很多壓力，有時是來自董事會或高管的壓力。每個人都會進來并有意見，但有時正確的做法是說，‘這是一個很棒且有趣的玩具，但對我們來說，它只是一個玩具，因為它不能解決我們的核心問題。’”
還有些時候，最好成為Sample所稱的“快速跟隨者”而不是先行者，這同樣需要CIO能夠戰略性地抵制壓力，有時來自他們自己的團隊，他們渴望構建某項能力，而更明智的選擇是等到它在市場上廣泛可用時再采取行動。
建立商業案例
這種以業務問題為導向的方式不僅為CIO提供了決策路線圖，還為他們的愿景提供了強有力的案例，這可能最初會受到業務其他領域的懷疑。
例如，Randich回憶了使FINRA（一家金融服務行業的監管機構）成為公有云領域先行者的過程。
“我們在規模上快要淹沒了，”他說。在研究了各種垂直可擴展解決方案，包括私有云和混合云后，他的團隊意識到，FINRA需求的正確選擇是“全力投入”公有云。
這一經歷不僅證實了他們做出了正確的決定，還展示了強大供應商合作伙伴關系的力量。當像FINRA這樣的大數據消費組織宣布認真考慮公有云時，所有的大供應商都會前來聯系。Randich最終選擇與亞馬遜網絡服務合作，并直接與亞馬遜總裁兼CEO Andy Jassy合作。
“我們在每周一早上的狀態電話會議上，他們幫助我們取得了成功，”Randich說，“他們幫助我們學習如何做到這一點，我們最終成為了這方面的專家。”Jassy顯然認識到這將是一個互利的關系，正如那些生產這些新興云計算服務和產品的工程團隊進入FINRA組織以幫助他們推進這一舉措所證明的那樣。
“他們希望我們成功，因為我們擁有他們想要在營銷宣傳冊上展示的所有內容，”Randich說。“這也給了他們學習的機會。”
Randich指出，盡管他的組織面臨董事會和高級管理層對安全性的懷疑，FINRA在任何同規模或同類型的公司考慮之前就遷移到了公有云。“到2016年左右，這已經不是一個問題了，因為我們可以非常自信地說我們在公有云中的安全性比我們自己私有云中的安全性高得多。”他說。
隨著Randich的團隊繼續分析新的風險和問題，決策的好處顯而易見。他指出，許多新的風險與他們在私有云或本地數據中心中托管當前數據量相比顯得微不足道。此外，他們最近完成了一項分析，顯示私有數據中心的成本至少是八倍于公有云的成本，這進一步加強了商業案例的論證。
關鍵的領導特質
無論你的戰略是獲得先發優勢還是作為快速跟隨者取得成功，如果你不能以一種能引起業務共鳴的方式傳達信息，新技術都不太可能實現你的目標。能夠講述一個能讓高層領導接受并與非技術受眾產生共鳴的故事是關鍵。
“我指導我的團隊的第一件事就是如何用聽眾的語言說話，”Sample說，“而且通常不是工程語言，而是業務語言。如果你做不到這一點，你將無法有效地為你的計劃爭取支持。”
關鍵是要構建一個引人入勝的故事，將技術置于業務背景中。“我們從最終目標開始：這是我們要解決的問題，這就是它的相關性，”Sample說，“然后我們用對業務相關的語言來傳達，而不一定是我們在內部討論這些問題時使用的語言。”
考慮到數據顯示，重大數字轉型的失敗率超過90%，勇氣是領導任何大型技術計劃的先決條件。Randich表示，他在KPMG和IBM從事管理咨詢工作時，培養了一種識別哪些項目可能會失敗的第六感，他強調，CIO也需要在團隊成員中培養勇氣。
“我確保我們引進和提拔的人才遵循這種勇氣文化，”他說，“我們需要人們能夠及早識別出可能會失敗的項目特征，因為沒有這一點，大量IT項目將會失敗，而這種失敗的表現就是人們會失去工作。所有的道路都通向成功的交付，這需要勇氣，也需要基本的能力來說，‘我有風險。這個項目可能會失敗。’”
隨著雄心勃勃的計劃上馬以及人才市場的緊張，培養強大的團隊能力已成為今天IT領導者的關鍵任務。Sample建議嘗試不同的方法來贏得這個人才市場的競爭。
“我發現，當我們行為不同的時候，我們能夠有所作為——無論是增加技術領域中代表性不足社區的管道，挑戰人力資源合作伙伴在正式教育方面的障礙，還是找到非傳統的方法來增加人才管道。”他說。
Sample補充道，他也專注于團隊建設中的“團隊”部分：“當然，我需要有經驗和能力的人，但最終，我招聘的目標是建立一個高績效的團隊，而不是單個個體。”
Sample說：“高績效團隊中一些不常被提及的方面是人類特質：信任、尊重、真正的互相欣賞。我在看重經驗和技能的同時，也在考慮這個人如何與團隊協作。我是否相信他們會以團隊的最佳利益為出發點？團隊能信任他們的能力嗎？”
Sample還表示，他注重“意愿勝于技能”。
他說：“好奇心和工藝精神這樣的品質是可持續的、靈活的技能，可以隨著新技術的發展而演變。如果你帶著那種充滿好奇心和愿意學習的心態來工作，那么技能就能適應變化。”
創建支持大動作的文化
另一個成功引領變革的領導者的共同特征是什么？他們在風暴中散發出一種冷靜感。
Sample說：“多年前我從一個老板那里得到建議，說我需要放慢速度，因為我們正在趕時間。我認為這正是加快速度的時候，但我的老板說，‘不，我們不能犯錯。’這讓我印象深刻。我最喜歡的一種表達方式來自海軍海豹突擊隊：‘慢即平穩，平穩即快。’當你沒有時間重新做，當你不能犯錯，當你需要第一次就執行好，當你處于風暴中時，這正是你最需要冷靜的時候。”
Randich也從之前的職業經歷中學到了在危機時刻保持冷靜的重要性，他見過情緒占上風、人們停止傾聽時所帶來的混亂。他說，作為CIO，必須帶頭做出有意的努力來冷靜下來，專注于事實，并進行理性思考。畢竟，他說，“這才是你走出困境的方法。”
領導者的穩定和冷靜創造了一種鼓勵人們冒險并共同解決大問題、執行大膽計劃的文化。這最終使技術組織能夠利用創新技術。事實上，回顧他作為CIO的遺產，Sample認為這并不僅僅是關于技術，而是關于人。他說，他的成功在于建立了運作技術的團隊。
“我發現的是，完美的計劃加上不合格的團隊是無意義的。他們無法執行，最終會失敗。另一方面，你拿一個中等的計劃——可能有點保守或有點昂貴——并配上一個優秀的團隊，他們不僅會完成，還會超額完成，”他說，“這個教訓是，當今的技術會改變，但優秀的團隊是幫助你超越目標的關鍵。”
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