我們關于這個話題的對話確實重復，但那時我們年輕——針鋒相對才是重點。這并沒有阻止他堅持讓我部門提交預算，也沒有阻止我提交預算。
但我堅持認為，這不是我們的計劃。那是我們戰略的結果。我希望當時我有足夠的智慧去解釋，因為我會錯誤地使用“戰略”這個詞，但比起把支出預測當作計劃來講，錯誤程度會少一些。
計劃的構成
在商業領域，戰略并不是我們大多數人所想的那樣。它試圖成為軍事規劃過程的鏡像，但更常見的是，它響應了《公主新娘》中Inigo Montoya的名言：“你一直在用這個詞。我不認為它的意思是你所想的那樣。”
軍事規劃者在四個層次上工作：政治、戰略、戰役和戰術。大大簡化地說，政治層次是關于調和與面向利益相關者的需求、目標和優先事項。大多數商業規劃者在這一點上做得不錯，除了許多CIO不幸地將某些利益相關者誤認為“內部客戶”。
軍事術語中的戰略描述了如何擊敗對手的宏觀視角。商業規劃者通常在戰略上做對的一點是，他們在計劃中描述了如何實現政治層面定義的目標。然而，他們常常做錯的一點是沒有考慮擊敗對手，此外，他們通常將“戰略”涵蓋所有四個層次的規劃。
戰役是中間層次的規劃。在軍事上，它傾向于關注戰區或地區級別的戰役。在商業中，如果在規劃對話中常用“戰役”，它仍可能關注逐區分析，它也可能處理其他形式的定義廣泛客戶群體的方式。
不幸的是，在許多企業中，應該進行的戰役級規劃實際上是關于部門級的努力，最終強化了分隔、隔離和競爭，使組織孤島成為有效行動的天敵。
最后，最細粒度的規劃層次是戰術。在軍事術語中，戰術是子彈交換和戰爭打響的地方。戰術是軍事力量贏得戰斗、從而贏得戰役的方式。
遺憾的是，在許多商業對話中，“戰術”被用作貶義詞，代指部門級的規劃。它被認為是缺乏遠見的小人物和狹隘思考者的領域。
以客戶和競爭對手為中心
戰役是值得重新審視的計劃層面。幾年前，面向戰役的商業領袖發現了客戶，事實證明，客戶一直在不同程度的耐心中等待這一時刻。
我絕不建議客戶不是最重要的，除了在商業領袖未能認識到客戶在更大體系中的角色時。
這通常從確保定義正確開始。因此，在商業世界中有三個不同的面向客戶的角色，常常被混淆。
首先，有真正的客戶——決定是否購買你產品和服務的實體。其次，有消費者——使用你產品和服務的實體。最后，有資金——提供購買資金的實體。
以客戶為中心的戰略和運營規劃應當專注于真正的客戶，關注消費者和錢包的程度僅限于它們對客戶的影響。在這方面，運營層面的規劃應當非常重視選擇正確的客戶進行銷售。
但以客戶為中心并不總是正確的首要任務。通常，業務規劃人員最好集中思考選擇正確的競爭對手。例如，回到1990年代末期。Best Buy選擇了Circuit City作為其擊敗的競爭對手，并成功擊敗了Circuit City。當塵埃落定時，Circuit City消失了，留下了作為Amazon展示廳的Best Buy。
根據統計方式的不同，Best Buy至今仍未完全從選擇錯誤的競爭對手作為其戰略（運營）核心中恢復過來。
現在回到昨天——也許是前天。想象一下你負責Amazon的戰略和運營層面的規劃。（明確來說，我們談論的是零售商Amazon，而不是AWS。）作為Amazon的規劃負責人，你會選擇誰作為競爭對手？
在這個假設中，Best Buy可能不是一個壞的選擇。更好的選擇或許是Walmart——一個擁有深厚資源且業務模式互補但不同（實體與網絡結合）的強大競爭對手。另一種可能性可能是Costco。這里的重點不是其中一個是正確的選擇，而是它們是非常不同的選擇，需要不同的運營和戰術計劃。
這對CIO來說很重要的一個原因是：不同的競爭對手需要不同的基于IT的業務能力來創建和維持競爭優勢。更不用說在選擇競爭對手時規劃人員必須考慮的重大潛在意外后果。
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