數據顯示有大量在工作中不專注的員工
Roberta Fusaro：我們現在處于這個新的工作世界，我們擁有混合工作和遠程工作。經理們正在努力弄清楚誰在提高效率，誰沒有效率。Angelika、Aaron、你和你在麥肯錫的同事們做了一些研究，試圖提供更多關于員工生產率的見解或某種不同的思考方式，這項研究揭示了什么?
Aaron De Smet：它揭示了很多東西。我們的問題是，如果我們對員工進行調查，并問道：“你過得怎么樣?你的表現如何?你感覺怎么樣?“。他們會誠實嗎?我們得到的回答的多變性向我們表明，他們是誠實的。我們得到了一些真正有趣的數據：到處都有人說，“我沒有在我的工作中有所表現”，也有相當多的人說，“我在工作中做了很多事情。”我真的做得很好。因此，在多個國家，對15000多名員工的調查說明了很多問題，而且很多擔憂都是真實存在的。
Roberta Fusaro：Angelika，關于這些恐懼還有什么要補充的嗎?
Angelika Reich：我想說，在這個數據中，我們確實遇到了一些令人驚訝的事情。因為首先，強烈或輕微不專注工作但仍留在企業中的人數相當多。如果企業不采取行動，這將給生產率帶來很高的風險。
放棄者,
Roberta Fusaro：讓我們來談談放棄者的原型，他們約占一個典型企業的10%。你會怎么形容他們?
Angelika Reich：放棄者是企業中最不滿意和最不忠誠的人，這就是他們計劃辭職的原因。我們確實看到，也有一群人在這個原型中被挖走，因為他們是偉大的表演者，他們被提供了一個更好的去處。
當觀察這一群體時，重要的是要從兩個方面來考慮他們：一部分人因為不滿而被解雇，他們想要離開，另一部分人被挖到更好的地方。
在采取行動時，重要的是分開看待這兩個類別，并考慮我們希望在企業中保留哪些人，因為他們是表現出色的人，而誰是我們實際上想要積極管理的人。
Roberta Fusaro：如果他們表現出色，公司可以做些什么來重新吸引他們?你可能會如何說服他們留下來?
Angelika Reich：從基礎開始。你必須有一個好的薪酬方案，考慮是否有可能為他們提供改變責任的可能性，一條偉大的職業道路，但我們確實看到，對于管理者來說，真正親自參與并與表現最好的人建立聯系，以便他們想要留在企業中，這一點更加重要。我們在一些額外的研究中發現，與管理層的關系解釋了大多數人在工作中的人際體驗以及他們對工作的承諾。
Aaron De Smet：人才爭奪戰的格局已經發生了變化，或者，阻止高績效專業人士或經理離開一家公司前往另一家公司的障礙已經降低，它們之所以更低，原因有很多。
一個原因是，過去通常情況下，如果你要搬遷公司，你會被要求搬遷。現在，很多公司都在說，“不，你可能得去旅行一段時間，但你不必搬家，你不需要搬家就可以來這里工作。”
過去，在幾年的時間里從一個雇主到兩個或三個雇主是一種恥辱，就是，那個人有什么問題，不能保住工作?這種恥辱很可能已經不復存在。因此，出于許多原因，門檻更低了。
正因為如此，人才爭奪戰愈演愈烈。人們會說：“嘿，如果我在這里不開心，我不需要太多時間就可以開始四處看看，也許還會嘗試另一家雇主。如果不成功，我會再次辭職。”
Roberta Fusaro：你是如何識別那些特別放棄的人的?因為有一種悄悄辭職的現象，人們只是在和睦相處。我想知道它們是不是很難被看到。
Aaron de Smet：他們更難看到，因為我們的許多管理工具和實踐都是在面對面的工作環境中發展起來的。現在大多數工作環境更加混合，安靜的放棄者隱藏起來要容易得多。找到它們的方法之一就是尋找它們。
問問別人。進行一次真誠的對話，在對話中，你會問：“你好嗎?”你的工作效率高嗎?你滿意了嗎?你訂婚了嗎?“。在少數情況下，人們會撒謊，不會給你誠實的答案。
但在許多其他情況下，如果你真的傾聽，答案就會在那里。你必須通過考慮以下幾點來看待業績：人們實際上貢獻了什么?他們所貢獻的價值是什么?他們正在幫助做出哪些決定?他們正在幫助實現哪些可交付成果?這只會提高管理者更多地了解員工工作方式的標準。
顛覆者
Roberta Fusaro：顛覆者的原型，我們估計約占勞動力的11%，與放棄者有什么不同?
Angelika Reich：顛覆者不僅沒有盡到自己的責任，而且還對周圍的人產生了負面影響，因為他們正在積極地擾亂企業。這意味著他們不滿意，他們沒有承諾，就像那些放棄的人一樣。但他們可能會把這種挫敗感轉移到企業身上，而不是試圖躲在人們的視線之外，悄悄辭職。
這是一種相當危險的動力。因為他們可能會把其他人一起拖下水——特別是那些仍在參與或輕微脫離，但實際上處于脫離和表現不佳的邊緣的群體。因此，對于顛覆者來說，理解這一點非常重要：擾亂和他們不滿的根本原因是什么?
有沒有可能扭轉局面?因為在任何變革過程中都有顛覆者，如果你設法讓他們積極扭轉局面，你就可以建立偉大的盟友和人，他們正在積極地影響企業，并讓他們周圍的人參與進來。
但如果你不能扭轉局面，它們將繼續拖累其他公司。然后，你剩下的唯一解決方案就是在企業之外積極地管理他們。因此，在這里，真正重要的是要理解以下幾點：根本原因是什么?有沒有可能影響他們，然后在任何一個方向上采取明確的行動?
Aaron de Smet：這11%的顛覆者基本上是在告訴我們，“我沒有做最低限度的工作。”其他人也在承擔著他們的重擔，承擔著他們的重擔。
因此，那些工作效率高的人開始意識到這一點，他們認為，“我的工作量在增加，因為其他人沒有做好他們的工作。然而，他們只是躲起來，什么都不做，拿著和我一樣的報酬。這本身就讓人士氣低落。
對于那些沒有全力以赴、積極在企業內制造摩擦的人來說，甚至還有一個更有害的版本。他們不停地抱怨。它們一直都是負面的。他們把房間里的能量吸出來。因此，他們實際上是在露面、抱怨、破壞和抵制任何試圖改進或創新、工作得更好或工作得更聰明的嘗試。
你必須讓他們掉頭。而且其中許多可能是可以扭轉局面的。但如果他們做不到，你最好讓他們辭職。你最好讓這些人離開，而不是讓他們留在身邊，讓其他人士氣低落。
閃亮的明星員工
Roberta Fusaro：另一個似乎具有巨大影響力的原型是閃亮的明星，這與放棄者和特別是顛覆者所做的很相似。根據我們的研究，他們約占勞動力的4%。這些人在積極的方向上有著巨大的影響力。Angelika，你能告訴我們一些關于閃亮的明星的更多信息嗎?
Angelika Reich：閃亮的明星是企業中真正與眾不同的角色，閃亮的明星約占普通企業的4%，但他們只是為企業創造了不成比例的價值。因此，讓他們留在企業中并讓他們參與進來是至關重要的。
當有新的項目、額外的計劃或要承擔的事情時，閃亮的明星們也將是每個人第一個跑去找的人。要與閃亮的明星打交道，重要的是為他們提供巨大的發展機會，給予他們所需的贊賞，真正關心他們。
此外，從領導力的角度來看，確保他們與經理有很好的聯系，并為他們提供了機會，但同樣重要的是，確保他們能夠管理自己的精力，使他們的超常表現可持續，同時讓他們在企業中感到快樂。
幫助明星員工茁壯成長
Roberta Fusaro：Angelika，你認為解決明星們的擔憂還是滿足他們的需求更容易?
Angelika Reich：是的，在我看來，解決明星的擔憂更容易，因為平均而言，他們帶有一種與生俱來的使命感和參與感，他們是高度忠誠的，他們愿意為你交給他們的任務而努力。
但他們可能同樣愿意致力于其他優先事項。此外，作為一個企業，你不會在為他們尋找下一個角色、給他們發展機會，或者可能讓他們處于比他們來自的環境更好的環境中遇到挑戰。
Aaron De Smet：不過，我們應該問一個不同的問題。我的問題不是，“我們如何幫助那4%的人?”他們是最不需要幫助的人。我的問題是，“為什么只有4%?為什么不是40%呢?有一整群人在很大程度上是忠誠和富有成效的，但遠遠沒有明星那么多。
Angelika Reich：在我們的數據中，一個有趣的事實是，你肯定不會通過把每個人都叫回辦公室來獲得更多明星。因為在欣欣向榮的明星群體中，遠程工作或至少是混合工作的人比例不成比例。
但有趣的是，在其他群體中，情況并非如此。尤其是當人們脫離工作或輕微脫離工作時，最好讓他們混合工作。你必須在工作模式方面給你的明星和你的高表現者盡可能多的自主權和選擇。但與此同時，企業中的其他人可能需要更多的聯系來保持參與，通過至少擁有一種混合工作模式來受益于卓越的領導風格，在這種模式下，他們可以與同事保持物理聯系。
管理上的挑戰
Aaron De Smet：這給領導者和公司帶來了相當大的難題。因為如果你問，“你看，我們能不能讓每個人都變得靈活，隨時隨地工作，只要有充分的靈活性?”總的來說，答案是否定的。對于大多數公司來說，這是一個糟糕的想法。
但是，如果你問，“好的，我們是否應該制定一項政策，規定你必須一周來三天?這是你必須來的日子，“答案也是否定的。看起來，在很大程度上，這也是一個糟糕的想法。然后你會問，“現在，我該怎么辦?”
你必須找到保持靈活性和自主性的方法，讓人們面對面地工作，以正確的方式進行協作——這實際上會因團隊和角色而異，在某些情況下，還會因個人而異。你怎么做到這一點的?因為如果你讓它變得無拘無束，它是行不通的。我們不知道這個問題的答案。這個問題沒有一個簡單、容易的答案。
Roberta Fusaro：這里的關鍵信息是，你的勞動力不是鐵板一塊的。你必須認識到，你有不同類型的員工，不同的員工群體。Aaron，你之前暗示我們可以向頂尖表演者學習。我們的目標應該始終是將個人提升到滿意度的下一個水平嗎?我這么問是因為我覺得表現最好的明星可能都是工作狂。
Aaron De Smet：你可能會遠遠超過4%。認為有可能讓4%到20%的員工成為明星，這并不是不切實際的。
Angelika Reich：我們還研究了脫離的原因，問道：“為什么人們會脫離?他們為什么要計劃離開這個企業?這些原因是可以大規模解決的，因為回應包括，正如我們前面提到的，企業可以為人們提供的發展機會。
此外，它還包括創造一種意義或使命感，讓人們對自己的任務感到滿意。它包括他們面臨的領導風格。他們可以受到非常有效的影響。僅以領導風格為例，經理們經歷了一段相當顛覆性的時期，如果不是精神創傷的話，隨著疫情的流行、工作模式的突然改變和大量遠程工作。例如，他們中的許多人并沒有圍繞調整自己的領導風格建立起很多能力。這可能會導致員工感覺得到的支持較少。
裁員的成本
Roberta Fusaro：不專注和自然裁員的經濟和機會成本是什么?
Aaron De Smet：如果你有一名員工在做一項工作，他們辭職了，你必須取代他們，這是有關聯的成本，也有與低參與度相關的成本。因此，已經有很多關于員工敬業度降低的研究，這會帶來什么生產率影響，以及從雇主的成本來看，會產生什么連鎖反應。這要么是機會成本，要么是實際成本，因為你必須雇傭更多的員工，而且你沒有從現有的員工中獲得最大的生產力。
無論你選擇什么假設，代價都是巨大的。一些人開始指出，這是疫情大流行的宿醉效應，精神健康問題和人們感到孤獨和孤立——這也是混合工作和遠程工作的一部分——加劇了這種情況。
人們只是在某些方面不再像過去那樣有社交聯系，而我們還沒有完全恢復這一點。至少，大多數公司還沒有完全解決這個問題。當你缺乏有意義的工作，缺乏靈活性，缺乏職業發展和晉升，工作中不可靠或不支持的人，這些都會驅使人們走向另一條道路。不管你想做什么數學運算，也不管你做什么假設，代價都是巨大的。
Roberta Fusaro：我們估計，雙勺原型約占勞動力的5%。這些人擁有兩份或兩份以上的工作。他們如何管理雙重角色并逃脫懲罰?
Aaron De Smet：我們把雙重身份的人定義為擁有兩份工作的人，表面上看，這兩份工作都是全職工作。在許多情況下，雇主不知道這個人有第二份全職工作。乍一看，這聽起來很荒謬。
這些人必須悄悄地辭職，在兩份工作中都不會做最低限度的工作。順便說一句，還有一些這樣的東西，但事實證明，雙勺型分布在我們所有其他原型中。我們必須意識到的是，基本的日常工作正在日益自動化，你所需要做的就是每天八個小時的露面，站在裝配線上制造小玩意兒。
我們現在需要人們做的工作越來越有創造性、創新性和判斷力，它有情緒化的勞動，因此，這并不總是與你投入的時間長短有關。
Roberta，如果你要買一幅畫，而你看了兩幅，你會根據哪位藝術家花更多的時間畫他們的畫來挑選這幅畫嗎?
Roberta Fusaro：一點也不。
Aaron De Smet：你會如何決定你想買哪幅畫?
Roberta Fusaro：這將是任何在美學上吸引我的東西。
Aaron De Smet：如果你喜歡的那幅畫在30分鐘內就畫好了呢?你會說，“哦，天哪，這個人每小時能拿到多少錢，簡直是瘋了。”聽著，這是一個極端的例子，但我不確定我們是否應該關心人們花了多少小時才能交付一件產品。
如果他們提供了一個偉大的產品，而且他們可以高效地做到這一點，我們為什么要關心呢?一些人發現，在混合和遠程工作的情況下，他們需要親自與同事合作的時間只有一周一天。他們發現，如果他們有兩份工作，而且每項工作每周都有一天親自去做，他們就能成功地完成所有其他工作。
這些人中的一些人正在完成最起碼的任務。但他們中的一些人實際上在兩份工作中表現得相當好，因為他們的生產力和效率都很高。
Roberta Fusaro：Angelika，你是如何有效地管理這種人，特別是那些低效人群的?
Angelika Reich：在許多情況下，雙重職業者開始變得不那么投入，不能在最后期限前完成，或者不再那么有效率，原因可能是他們工作過度了。
例如，因為他們賺的錢不夠多，為了養家糊口或其他原因，他們需要打第二份工，但這些都是結構性原因，雇主必須認真對待，并思考：“我們是否正在為員工創造適當的條件，讓他們高效、成功和敬業?”
Aaron De Smet：如果你有一個真正表現出色的雙重職業者，你可能會問，“我們有沒有另一個機會，我們可以給他們更高的報酬?”你給他們一個更大的角色，你可能會對他們說，“這可能需要你更多的時間、注意力和精力，也許這就足以讓你辭掉另一份工作，把所有的時間都花在這里，但如果不是，如果你想讓他們繼續做好他們所扮演的角色，而且他們已經做得很好，你可能會放手。因此，你需要回答的第一個問題是，“誰是雙重職業者?”下一個問題應該是，“這真的是個問題嗎?”我的猜測是，答案會有所不同。
哪種干預措施效果最好?
Roberta Fusaro：在所有這些原型中，有沒有共同的干預措施?這一切都是關于薪酬還是靈活性?有沒有某些原則可以跨越所有這些原型，讓我們的聽眾關注?
Angelika Reich：首先，最關鍵的原則是公平。因此，補償應該是公平的。工作條件應該是公平的。工作的其他方面應該是公平的，因為不公平很容易被發現。這也讓人們士氣低落。
除此之外，肯定還有一系列激勵因素有助于形成良好的雇主價值主張，從而提高敬業度。首先也是最重要的，這是為人們提供良好的發展機會，讓他們對自己的職業生涯和晉升有一個視角。
這也是關于有效地認可和獎勵高績效，順便說一句，這也與公平感有關。同樣重要的是，作為一個企業，要以良好和包容的領導風格進行投資，為經理提供培訓——特別是在混合工作環境中有效地領導——并為人們提供連接感、歸屬感和成就感。
最后但并非最不重要的一點是，為人們創造這種使命感很重要，這實際上已經變得越來越重要，特別是在過去的幾年里，我們確實看到，這對年輕員工尤其重要——比如Z世代。
這是一件比較棘手的事情，因為它沒有那么容易。你必須弄清楚以下幾點：我如何為一個人創造一種使命感?他們關心的是什么?他們的工作對此有何貢獻?我怎樣才能讓他們理解這種聯系呢?
因此，這是一個你真的需要傾聽和思考如何幫助人們發現他們工作中內在的意義和使命感的案例，但如果你成功破解了它，這肯定會成為人們的強大動力。
Aaron De Smet：當你看一下導致投入和不專注的因素時，最重要的是有意義的工作和薪酬，同時還有另外三個非常相關的因素。
三個問題中的一個是：“我們在工作中有支持性的人際網絡嗎?與我共事的人可靠嗎?第二個問題是，“無論是身體上還是心理上，這都是一個安全的工作環境嗎?”第三個問題是，“這是一個包容的工作環境和一個友好的社區嗎?”這些因素的結合實際上比薪酬或有意義的工作更高、更重要。如果你沒有，人們會發現很難真正有助于提高生產率和績效。
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