大型政府技術(shù)服務(wù)提供商科學(xué)應(yīng)用國(guó)際公司收購(gòu)了規(guī)模較小的工程服務(wù)公司Engility，Engility的首席信息官 Nathan Rogers成了科學(xué)應(yīng)用國(guó)際公司的首席信息官。
科學(xué)應(yīng)用國(guó)際公司已退休的首席信息官Bob Fecteau建立了一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，而Rogers仍然面臨在短時(shí)間內(nèi)整合兩家大公司的大難題。Rogers說(shuō)：“我們必須迅速讓人們使用相同的系統(tǒng)，當(dāng)你運(yùn)行兩個(gè)不同的電子郵件系統(tǒng)時(shí)，你無(wú)法從‘彼此對(duì)立’的文化繼續(xù)發(fā)展。”
不僅如此，Rogers和執(zhí)行委員會(huì)的其他成員還認(rèn)為整合為轉(zhuǎn)型帶來(lái)了機(jī)會(huì)，尤其是在人力資本管理和CRM領(lǐng)域。Rogers說(shuō)：“科學(xué)應(yīng)用國(guó)際公司的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為收購(gòu)Engility是改變我們開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式并在市場(chǎng)上脫穎而出的機(jī)會(huì)。”
因此，當(dāng)他們整合人員，流程和技術(shù)時(shí)，Rogers和他的團(tuán)隊(duì)正在用新的云產(chǎn)品代替舊的HR和CRM系統(tǒng)。
這意味著，科學(xué)應(yīng)用國(guó)際公司初來(lái)乍到的Rogers同時(shí)在了解新的公司，學(xué)習(xí)新的文化，領(lǐng)導(dǎo)新合并的IT組織，推動(dòng)擁有23000名員工的企業(yè)進(jìn)行整合，并升級(jí)重要的平臺(tái)。
為了管理一切需要管理的東西，他采用了過(guò)去使用過(guò)的“百日法”，他認(rèn)為這對(duì)剛剛走馬上任的他有所幫助。
頭100天的八部分計(jì)劃
Rogers將百日活動(dòng)分為八個(gè)領(lǐng)域：
1. 行政領(lǐng)域
盡管Rogers是通過(guò)與員工溝通正式使全公司了解他的，但他知道，“整個(gè)科學(xué)應(yīng)用國(guó)際公司的IT組織都想了解更多關(guān)于我的信息，所以我的履歷必須吸引人”，他這樣說(shuō)道。
作為此行政工作的一部分，Rogers還要確保他的供應(yīng)商和合作伙伴意識(shí)到他新的職責(zé)。Rogers還說(shuō)：“這是初來(lái)乍到的領(lǐng)導(dǎo)者第一天工作前應(yīng)該做的事情，但他們往往會(huì)忽略。”
2. 組織領(lǐng)域
對(duì)Rogers來(lái)說(shuō)，最重要的工作是展開(kāi)一系列會(huì)談。他說(shuō)：“我會(huì)見(jiàn)了所有的重要領(lǐng)導(dǎo)者——部門總裁、首席財(cái)務(wù)官、財(cái)務(wù)總監(jiān)，幾乎所有人，會(huì)談至少持續(xù)30分鐘。我問(wèn)他們‘有什么才是管用的?我們需要在哪里改進(jìn)?你想如何互動(dòng)?’”
在會(huì)議期間，Rogers還開(kāi)始為轉(zhuǎn)型的IT路線圖打下了基礎(chǔ)。他說(shuō)：“我開(kāi)始從這些對(duì)話中汲取靈感并在各個(gè)會(huì)議中制定戰(zhàn)略”。除了一對(duì)一的交流，Rogers還陪同科學(xué)應(yīng)用國(guó)際公司的首席執(zhí)行官參加了一場(chǎng)行政層面的巡回討論。“我拜訪了全國(guó)各地的分點(diǎn)，結(jié)識(shí)了成千上萬(wàn)的人，在車間里走動(dòng)并見(jiàn)證了員工如何與客戶互動(dòng)。”
3. 戰(zhàn)略領(lǐng)域
一旦完成了大大小小的小組對(duì)話，Rogers便制定了IT戰(zhàn)略以及詳細(xì)的集成路線圖，這個(gè)戰(zhàn)略和路線圖有明確的階段性目標(biāo)，其目的是將團(tuán)隊(duì)，流程，系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施集成到一起。他的策略包括IT的三個(gè)主要目標(biāo)：
• 指導(dǎo)戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策(這些決策與新的CRM項(xiàng)目有聯(lián)系)
• 激勵(lì)員工(這與新的HCM解決方案有聯(lián)系)
• 推動(dòng)持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)(這與將Engility整合到科學(xué)應(yīng)用國(guó)際公司中的時(shí)間表相對(duì)應(yīng))
該路線圖詳細(xì)列出了為期三年的議程中的一系列要完成的項(xiàng)目，但該戰(zhàn)略不過(guò)是一個(gè)單頁(yè)報(bào)告：“我用這個(gè)簡(jiǎn)短的報(bào)告向自己的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)解釋戰(zhàn)略。該報(bào)告必須足夠簡(jiǎn)潔，簡(jiǎn)潔到能在極短的時(shí)間內(nèi)解釋清楚”，Rogers如是說(shuō)。
4. 治理領(lǐng)域
在他掌權(quán)的頭100天里，Rogers還召集了一個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)，這個(gè)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門和主要職能部門的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組成。企業(yè)內(nèi)網(wǎng)已經(jīng)有了路線圖和戰(zhàn)略，該委員會(huì)就可以立即開(kāi)始對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。Rogers說(shuō)：“我的工作重點(diǎn)是樹(shù)立董事會(huì)的期望。只要讓指導(dǎo)委員會(huì)優(yōu)先考慮我們的主要舉措，然后將這些舉措與公司的成功標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，我就可以向董事會(huì)提出精簡(jiǎn)的戰(zhàn)略。”
5. 合同與采購(gòu)領(lǐng)域
與大多數(shù)收購(gòu)一樣，科學(xué)應(yīng)用國(guó)際公司有一個(gè)協(xié)同目標(biāo)，這意味著削減IT成本。“在IT領(lǐng)域，你往往會(huì)為未使用的技術(shù)付費(fèi)或?yàn)橐呀?jīng)擁有的功能支付過(guò)多的費(fèi)用。因此，除了關(guān)閉數(shù)據(jù)中心以及對(duì)人員進(jìn)行合理的配置，我還專注于評(píng)估現(xiàn)有的合同”，Rogers如是說(shuō)。
Rogers還使用了協(xié)同的目標(biāo)，以此來(lái)作為開(kāi)發(fā)IT供應(yīng)商管理功能的機(jī)會(huì)。他說(shuō)：“我向團(tuán)隊(duì)介紹了服務(wù)水平協(xié)議(SLA)，供應(yīng)商記分卡和成本優(yōu)化方法。我有金融方面的背景，因此在這個(gè)領(lǐng)域里，我知道我可以帶來(lái)增值。”
6. 運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域
Rogers說(shuō)：“我必須了解基礎(chǔ)架構(gòu)架設(shè)的方式，為了了解單點(diǎn)故障，我進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估;由于科學(xué)應(yīng)用國(guó)際公司的IT部門是該公司技術(shù)解決方案業(yè)務(wù)的“第零位客戶(即產(chǎn)品在推向市場(chǎng)前先供獲得內(nèi)部使用權(quán)的客戶參與，如公司的IT部門)”，因此Rogers還必須了解IT過(guò)去與該部門的合作方式。在運(yùn)營(yíng)評(píng)估階段，Rogers還進(jìn)行了人員配置評(píng)估。
7. 網(wǎng)絡(luò)安全與合規(guī)性領(lǐng)域
由于科學(xué)應(yīng)用國(guó)際公司既提供技術(shù)，也使用技術(shù)，因此網(wǎng)絡(luò)安全對(duì)公司尤為重要。他說(shuō)：“在頭100天里，我會(huì)見(jiàn)了首席信息安全官(CISO)，董事會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)官，這很重要。”
8. 最終用戶和客戶服務(wù)領(lǐng)域
Rogers還花了一些心思在客戶滿意度指標(biāo)上，從而了解這樣一個(gè)事實(shí)，即IT在哪些地方為科學(xué)應(yīng)用國(guó)際公司的23000名員工提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，哪些地方?jīng)]有。
對(duì)于反思的建議
只要規(guī)劃僅需100天即可完成的大量工作，Rogers就能確保面面俱到。盡管如此，他本來(lái)可以做一些不同的事情并提供一些建議。
不要低估學(xué)習(xí)你的新IT組織所需要花費(fèi)的時(shí)間：“我可能花了太多時(shí)間來(lái)簽約和采購(gòu)，而沒(méi)花多少時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)”，他這樣說(shuō)道。“簽約和采購(gòu)所花費(fèi)的時(shí)間比預(yù)期的要多，因此回過(guò)頭來(lái)看的話，我會(huì)在流程的早期引入一位外部合作伙伴來(lái)幫助我。”
抵制救急的行為：“第一天，你不得不服務(wù)于無(wú)數(shù)迥異的目標(biāo)，但你萬(wàn)萬(wàn)不可急于馬上解決問(wèn)題”，他這樣說(shuō)道。“我每周五查看我的百日計(jì)劃以跟蹤進(jìn)度，這使我能夠形成正確的思維，從而專注于策略，而不是救急。”
你的頭100天與技術(shù)無(wú)關(guān)：“雖然計(jì)劃確實(shí)包括基礎(chǔ)架構(gòu)和應(yīng)用程序?qū)彶椋陬^100天中，我沒(méi)把太多精力放在技術(shù)上，”Rogers這樣說(shuō)道。推動(dòng)變革的關(guān)鍵在于人員，文化，流程和策略。接下來(lái)才要做技術(shù)方面的決策。”
無(wú)論你是整合兩家公司，現(xiàn)代化技術(shù)環(huán)境還是推動(dòng)全球的轉(zhuǎn)型，身為初來(lái)乍到的首席信息官，你在頭100天內(nèi)需要管理很多工作。只要每周制定一個(gè)正式計(jì)劃，你就可以更好地朝各個(gè)方面發(fā)展，并早日成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
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