隨著IT角色逐漸發(fā)展為進(jìn)一步整合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，技術(shù)主管與團(tuán)隊(duì)溝通的方式也是如此。新計(jì)劃、新項(xiàng)目和新產(chǎn)品經(jīng)常會(huì)遇到阻力，實(shí)際上，一些IT主管說，阻力的預(yù)期應(yīng)該融入到工作過程中，并應(yīng)制定計(jì)劃如何進(jìn)行溝通和說服，以及傾聽這些抵觸和猶豫的聲音。
大多數(shù)IT主管表示，有關(guān)抵觸進(jìn)行坦率的對(duì)話有助于產(chǎn)生新信息，從而最終推動(dòng)項(xiàng)目向前發(fā)展。而且，在某些情況下，阻力是由于對(duì)需要進(jìn)行路線調(diào)整的項(xiàng)目的合理擔(dān)憂所導(dǎo)致的。
以下是有關(guān)IT主管在努力對(duì)組織進(jìn)行變革時(shí)如何應(yīng)對(duì)組織內(nèi)阻力的幾個(gè)建議。
正視它的到來
iCIMS公司首席技術(shù)官艾爾·史密斯(Al Smith)說，阻力只是工作過程的一部分，應(yīng)該在預(yù)料之中。實(shí)際上，史密斯認(rèn)為阻力是同事和主管在組織中扮演的重要角色。
史密斯說：“我一直利用阻力來激發(fā)我思考，提高自己的貢獻(xiàn)。”“我也希望團(tuán)隊(duì)也能做到這一點(diǎn)。無論你的職位如何，如果你能夠維護(hù)自己的工作并與他人合作，對(duì)于任何技術(shù)部門來說，你都是寶貴的財(cái)富。”
培養(yǎng)反饋文化
SPR公司首席技術(shù)官馬特•米德(Matt Mead)說，讓技術(shù)人員有機(jī)會(huì)公開自己的問題，然后消除任何誤解，這有助于減少摩擦。團(tuán)隊(duì)的士氣對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要，對(duì)于長(zhǎng)期的計(jì)劃而言，如果存在未公開(或被忽視)的緊張關(guān)系，那么這個(gè)艱苦的工作可以很快使人變得暴躁。
“有時(shí)候人們只是想知道自己的聲音已被聽到，并且有人已考慮他們的想法和擔(dān)憂，而無論結(jié)果如何，”米德說。
在此，史密斯提供了一個(gè)簡(jiǎn)單的建議：“花點(diǎn)時(shí)間來傾聽。花些必要的時(shí)間來了解這些擔(dān)憂從何而來，以便你可以正確地解決。”他說。“這種猶豫是否來自預(yù)算問題?你的組織是否安排了合適的人員來支持你的項(xiàng)目?也許你的計(jì)劃中有一些空白。無論是什么，你都不能將阻力視為針對(duì)你自己。要明白，問問題和找漏洞是領(lǐng)導(dǎo)的工作——這并不一定意味著你無法讓計(jì)劃保持向前推進(jìn)。但是，這的確意味著，你應(yīng)該準(zhǔn)備好來解釋所提建議的各個(gè)方面的問題，這樣你的情況會(huì)更好。”
Axiom公司首席信息官凱茜•約翰遜(Cathy Johnson)建議，創(chuàng)建一種應(yīng)認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)和員工之間權(quán)力差異的環(huán)境：“確保團(tuán)隊(duì)感到安全，并有權(quán)討論他們的擔(dān)憂，這至關(guān)重要。”
然后，她說，該采取行動(dòng)了。
“什么都不做是不可行的。有時(shí)，對(duì)員工的擔(dān)憂采取行動(dòng)意味著改變方向，例如，如果他們發(fā)現(xiàn)了問題或關(guān)鍵的故障點(diǎn)。有時(shí)，針對(duì)員工的擔(dān)憂采取行動(dòng)可以幫助他們理解為什么他們的擔(dān)憂是不合時(shí)宜或不成熟的。”她說。“有時(shí)，針對(duì)員工的擔(dān)憂采取行動(dòng)是涉及到解決組織或個(gè)人績(jī)效問題。在其他情況下，承認(rèn)問題并以尊重他人的方式解決問題，從而增強(qiáng)人們的期望。”
要考慮到背景信息
通常，阻力與計(jì)劃本身無關(guān)，而是指向組織中其他地方的問題。CodeStream公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官彼得·派澤瑞絲(Peter Pezaris)說，這可能在項(xiàng)目構(gòu)建過程之外會(huì)更好地解決。因此，首先應(yīng)通過將新計(jì)劃或新項(xiàng)目放在更廣闊的視野中來解決任何阻力。
派澤瑞絲說：“我經(jīng)常看到人們是在誤解的基礎(chǔ)上提出反對(duì)意見，因此提供背景信息對(duì)于大家共同理解你所推進(jìn)計(jì)劃的現(xiàn)實(shí)情況是至關(guān)重要的。”“下一步是確保所有參與者都了解計(jì)劃和項(xiàng)目的完整背景信息，以及該計(jì)劃如何符合組織的更大目標(biāo)。”
Impact Advisors公司副總裁亞當(dāng)•塔林格(Adam Tallinger)對(duì)此表示贊同。他說，由于你的團(tuán)隊(duì)成員都是各自領(lǐng)域的專家，并且經(jīng)常被要求提出意見以幫助推動(dòng)業(yè)務(wù)決策，因此阻力是很可能出現(xiàn)的結(jié)果。最好的補(bǔ)救辦法是首先解釋為什么這個(gè)計(jì)劃是必要的。
塔林格說：“與其要求人們必須做什么或怎么做，不如從項(xiàng)目、計(jì)劃或變革的背后原因入手。” “這將幫助IT部門的知識(shí)工作者理解和接受如何做以及怎樣做。實(shí)際上，如果你的員工了解某一行動(dòng)背后的原因，那么他們更有可能成為該行動(dòng)的擁護(hù)者或改革者，因?yàn)樗麄冇锌赡芡ㄟ^這種情感上的理解使之成為自己的行動(dòng)。”
一旦你的團(tuán)隊(duì)了解了項(xiàng)目的背景以及你的組織為什么開展這項(xiàng)工作，派澤瑞絲提出了另一個(gè)建議：“以問題的形式重申該計(jì)劃或項(xiàng)目開始解決的問題，以便大家可提出如何解決該問題的其他建議，這往往會(huì)使團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)前進(jìn)。”他說。“如果你的IT員工清楚自己的行動(dòng)與某一特定目標(biāo)聯(lián)系在一起，他們將會(huì)投入工作。”
重新評(píng)估計(jì)劃
每當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員提出一個(gè)正當(dāng)?shù)年P(guān)切問題時(shí)，務(wù)必要考慮這些新信息并重新評(píng)估你是否需要對(duì)項(xiàng)目或流程進(jìn)行更改。
米德說：“結(jié)果可能是，這一阻力是基于有關(guān)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者以前沒有意識(shí)到的一些正當(dāng)?shù)年P(guān)切問題的新信息。”“我看到過這樣的情況：一個(gè)團(tuán)隊(duì)在高層上達(dá)成一致來啟動(dòng)了一個(gè)項(xiàng)目，但是在底層員工如何執(zhí)行該項(xiàng)目的細(xì)節(jié)卻給IT人員帶來了低效或不必要的額外工作。”
在此，員工的阻力可能是IT主管的最大資產(chǎn)。
米德說：“調(diào)查和了解為什么會(huì)出現(xiàn)阻力，這始終是值得做的事情，然后決定是堅(jiān)持原有路線，還是根據(jù)這些新信息進(jìn)行糾正。”“我發(fā)現(xiàn)，真正地傾聽，做出明智的決策，然后傳達(dá)決策及其理由，這需要經(jīng)歷很長(zhǎng)的過程才能使IT組織達(dá)成一致。”
將阻力轉(zhuǎn)變?yōu)楦挥谐尚У脑捳Z
有時(shí)阻力會(huì)升溫。在此，IT主管必須依靠他們的軟技能來駕馭棘手的對(duì)話。
CloudShare公司首席執(zhí)行官茲維•古特曼(Zvi Guterman)指出，當(dāng)情緒發(fā)揮作用時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)阻力。這可能是因?yàn)樵谟?jì)劃階段就可以解決合理需求的情況下未與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行磋商。當(dāng)某一變動(dòng)可能會(huì)影響團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)規(guī)劃時(shí)，或者當(dāng)人們被迫改變時(shí)(例如，需要學(xué)習(xí)新技術(shù)或必須與公司內(nèi)的不同部門合作時(shí))，也會(huì)產(chǎn)生摩擦。
在此，古特曼會(huì)經(jīng)常使用他所謂的免責(zé)聲明，以緩和討論氣氛，并使阻力變成更有成效的東西。
他說：“有時(shí)候我會(huì)說：‘你是專家，’或者‘這只是我的看法’，以鼓勵(lì)健康的對(duì)話。”“通過允許各方表達(dá)自己的觀點(diǎn)，很少會(huì)出現(xiàn)得到一個(gè)片面的商業(yè)決策，我們可以將阻力轉(zhuǎn)化為富有成效的話語。”
建立信任
Impact Advisors公司的塔林格指出，信任是阻力的解藥。他提供了有關(guān)如何建立信任的建議，并警告這種信任經(jīng)常會(huì)喪失。
他說：“微觀管理者之所以會(huì)削弱信任，是因?yàn)樗麄儾恍湃沃R(shí)型員工去沿著自己選擇的途徑盡自己最大的能力來履行其職責(zé)。”
塔林格說，可能引起不信任的一個(gè)具體問題是IT主管如何應(yīng)對(duì)失敗。他說，IT主管應(yīng)該“從學(xué)習(xí)的角度而不是懲罰的角度去應(yīng)對(duì)失敗，除非這是一個(gè)缺乏學(xué)習(xí)、缺乏道德原則或故意欺騙性的重復(fù)行為。”他指出，建立一種預(yù)期也是非常重要的，即在達(dá)成一種行動(dòng)方向之前，反饋意見會(huì)被傾聽并做出回應(yīng)。“我們不能總是如愿以償，但我們的意見應(yīng)該始終被聽到。”
塔林格說，如果你覺得自己已經(jīng)與團(tuán)隊(duì)建立了信任，但仍然存在抵觸情緒，那么也許是時(shí)候重新審視項(xiàng)目或計(jì)劃是否適合自己的組織。否則，管理者和員工應(yīng)討論某個(gè)員工是否適合該職位。
尊重學(xué)習(xí)曲線
隨著技術(shù)的改變，對(duì)變更管理的需求也非常明顯，因?yàn)闆]有什么能像改變最終用戶工作方式那樣使他們感到惱火的了。為此，史密斯建議提前了解新的工作方式，這需要管理者及其團(tuán)隊(duì)花時(shí)間來學(xué)習(xí)和適應(yīng)。
“新的系統(tǒng)、工作流程或IT支持...有時(shí)可能會(huì)減慢工作的勢(shì)頭，并產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的抵觸——不要低估這一點(diǎn)。相反，要直接面對(duì)前方可能存在的一些進(jìn)度延誤和挑戰(zhàn)，并分享其原因或預(yù)期的最終目標(biāo)，以及這一變革的結(jié)果，”他說。“專注于展示任何因延遲所帶來的令人喜悅的事情，這會(huì)帶來最佳體驗(yàn)。這樣，你的主管將掌握他們所贊同的工作，因此，就會(huì)有更少的人跳槽。”
作為一家招聘軟件公司的首席技術(shù)官，史密斯經(jīng)常目睹這個(gè)問題，因?yàn)樵S多人力資源部門都希望借助人工智能來幫助他們使一些工作自動(dòng)化。他說：“盡管使用人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)的系統(tǒng)可能需要一些時(shí)間來適應(yīng)，但它們最終會(huì)通過簡(jiǎn)化工作流程來改善業(yè)務(wù)結(jié)果——這是你的主管希望聽到的最終目標(biāo)。”
放下自我——對(duì)錯(cuò)誤保持開放態(tài)度
古特曼說，有時(shí)候應(yīng)對(duì)阻力需要照照鏡子，看看是否是管理者以自己的方式阻礙工作。
古特曼說：“一個(gè)相信自己能解決所有問題的主管，一個(gè)進(jìn)行微觀管理而非權(quán)力下放的人，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不知所措。”“高效工作不是控制和約束，而是信任和協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)力不是要讓你與眾不同，而是要讓每個(gè)人團(tuán)結(jié)起來以實(shí)現(xiàn)更大的集體力量。當(dāng)你放下自我時(shí)，你就可以釋放出能力，并幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)揮其潛能。”
如果某一計(jì)劃由于想法本身或執(zhí)行方面的合理問題而陷入困境，那么公開問題可能有助于使工作進(jìn)入正軌。
古特曼說：“承認(rèn)錯(cuò)誤可以使領(lǐng)導(dǎo)者更人性化。”“例如，如果某個(gè)計(jì)劃或項(xiàng)目一開始似乎很合理，但最終卻占用了過多的IT資源，那么你可能會(huì)遇到阻力。與你的團(tuán)隊(duì)透明地查看數(shù)據(jù)，以揭示實(shí)際成本。不是簡(jiǎn)單地指責(zé)，而是承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，這會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者贏得尊重。此外，IT團(tuán)隊(duì)可以從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，共同前進(jìn)，并意識(shí)到糾正錯(cuò)誤永遠(yuǎn)都不晚。”
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