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在獲得MBA的學(xué)位之后，我對(duì)商業(yè)戰(zhàn)略更感興趣了。雖然我在上一節(jié)MBA課上就提到了戰(zhàn)略，但它基本上是對(duì)我已經(jīng)學(xué)過(guò)的所有知識(shí)的回顧。我想應(yīng)該還有更多。因此，在讀完Michael Porter的<<競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略>>一書后，我又回去攻讀了戰(zhàn)略規(guī)劃的第二個(gè)碩士學(xué)位。雖然我從來(lái)沒有成為一個(gè)真正的戰(zhàn)略人員，但我對(duì)商業(yè)戰(zhàn)略是如何演變的，尤其是它是如何與數(shù)字化交叉的產(chǎn)生了濃厚的興趣。

 

例如，幾年前，Gary Hamel就提出，管理實(shí)踐需要進(jìn)行徹底的變革。有趣的是，他聲稱商業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該由團(tuán)隊(duì)與管理層協(xié)調(diào)產(chǎn)生。在回顧最新的戰(zhàn)略書籍時(shí)，有一件事對(duì)我來(lái)說(shuō)已經(jīng)變得很清楚了。Gary對(duì)管理的徹底反思已經(jīng)明確地與數(shù)字戰(zhàn)略聯(lián)系在了一起。這其中也包括我今年早些時(shí)候在<<你準(zhǔn)備好成為數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者了嗎?>>一文中探討過(guò)的為數(shù)字化而設(shè)計(jì)的觀點(diǎn)。

 

然而，某些商業(yè)戰(zhàn)略家仍然沒有得到這個(gè)信息。例如，《看得越快行動(dòng)越快》一書的作者Hamel的方法與每周#CIOChat推特聊天會(huì)話中的首席信息官的觀點(diǎn)形成了鮮明對(duì)比。《看得越快行動(dòng)越快》的作者提出，在數(shù)字時(shí)代，事情變得如此動(dòng)蕩，它需要不同于以往的用于管理組織的能力。

 

他們認(rèn)為，現(xiàn)在需要的是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有遠(yuǎn)見的警惕型企業(yè)。這些公司比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能解讀市場(chǎng)信號(hào)、外部威脅和內(nèi)部挑戰(zhàn)。他們的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)提高了警惕，并建立了動(dòng)態(tài)能力(如David Teece)，以適應(yīng)日益加劇的動(dòng)蕩。

 

這很好，但我的問(wèn)題是他們是怎么做的。《看得越快行動(dòng)越快》一書的作者認(rèn)為，是領(lǐng)導(dǎo)者--而不是團(tuán)隊(duì)--建立了設(shè)計(jì)思維，包括快速失敗的實(shí)驗(yàn)。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，警惕性被定義為領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)見嚴(yán)重威脅、發(fā)現(xiàn)重大機(jī)遇并在不完全知情的情況下比其他人更快采取行動(dòng)的卓越能力。

 

那么，問(wèn)題在哪呢?

 

事實(shí)上，上述許多想法對(duì)商業(yè)領(lǐng)袖和首席信息官都有好處--比如解讀市場(chǎng)信號(hào)、預(yù)測(cè)威脅和快速失敗的實(shí)驗(yàn)。問(wèn)題是這些想法并沒有與開放團(tuán)隊(duì)所稱的“the team of teams”聯(lián)系起來(lái)。

 

為了應(yīng)對(duì)大多數(shù)企業(yè)所處的沖擊環(huán)境，戰(zhàn)略需要由特許的團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行制定和執(zhí)行。通過(guò)這個(gè)視角，我聯(lián)系了幾位思想領(lǐng)袖，征求了他們的看法：

 

 

“是的。我同意。但我想知道的是是否有必要將戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)區(qū)分開來(lái)。感覺你想把責(zé)任也結(jié)合起來(lái)。我當(dāng)然同意你想要更快地感知信號(hào)的想法，但是我認(rèn)為你首先需要有一個(gè)負(fù)責(zé)任的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。或許他們還有其他辦法的想法?”

 

 

“任何創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)都需要一個(gè)使命;一個(gè)與公司使命/戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的北極星。所以，我想知道，戰(zhàn)略小組的想法是否是制定這些戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)來(lái)自更接近市場(chǎng)的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的輸入來(lái)進(jìn)行更新?甚至可以加入創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)(類似于架構(gòu)師)來(lái)確保團(tuán)隊(duì)的任務(wù)符合整體的任務(wù)?”

 

 

“我們的指導(dǎo)方針是，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該只是組建專門的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，他們還需要增強(qiáng)跨公司(和跨生態(tài)系統(tǒng))創(chuàng)新創(chuàng)意的能力，這樣他們就有了廣泛的想法可供選擇。”我們鼓勵(lì)企業(yè)利用創(chuàng)新軟件平臺(tái)來(lái)創(chuàng)建、跟蹤、驗(yàn)證和執(zhí)行這些想法。至關(guān)重要的是，他們要建立一個(gè)創(chuàng)新組合，不僅限于戰(zhàn)術(shù)上的數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措(最常見的“創(chuàng)新”)，也不只是對(duì)進(jìn)入他們市場(chǎng)的數(shù)字化顛覆者做出回應(yīng);而是要在他們的投資組合中，要有能夠使他們成為市場(chǎng)破壞者的創(chuàng)新。是的，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該與戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)分開。他們應(yīng)該與他們保持一致，并確保創(chuàng)新計(jì)劃的重點(diǎn)是幫助實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，但也要對(duì)符合未來(lái)客戶的需求并對(duì)擴(kuò)大公司的市場(chǎng)吸引力的舉措持開放態(tài)度。這很重要，因?yàn)楣镜膽?zhàn)略往往只會(huì)關(guān)注現(xiàn)有的服務(wù)和產(chǎn)品。”

 

 

大多數(shù)首席信息官都會(huì)強(qiáng)調(diào)，高層次的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略思維仍然很重要……要么創(chuàng)新，要么死亡。出于這個(gè)原因，首席信息官們同意Dion Hinchcliff的觀點(diǎn)，他說(shuō)：“未來(lái)的數(shù)字變革更多的是授權(quán)那些松散協(xié)調(diào)的亮點(diǎn)(創(chuàng)新/機(jī)會(huì))，因?yàn)樗鼈兡軌蛟诮M織中蓬勃發(fā)展。然后，為失去控制而設(shè)計(jì)的策略則可以利用和通過(guò)編程的方式來(lái)共同引導(dǎo)這一點(diǎn)。這意味著組織需要超越瀑布式和敏捷的方法，轉(zhuǎn)向面向市場(chǎng)的小型團(tuán)隊(duì)。”

 

創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該通過(guò)CIO與高層同行的合作來(lái)獲得特許。正如我多年來(lái)一直在分享的那樣，現(xiàn)在是時(shí)候超越單純的一致性了。當(dāng)組織的合作伙伴也想要的時(shí)候，數(shù)字創(chuàng)新才能發(fā)揮最佳的效果。否則，首席信息官看起來(lái)就像是一個(gè)為了技術(shù)本身而推動(dòng)技術(shù)的技術(shù)專家。

 

所以，如果轉(zhuǎn)型是一種共享的戰(zhàn)略，那么效果就會(huì)好得多。基于這個(gè)原因，數(shù)字創(chuàng)新成功的前提是合作組織之間擁有很大的信任，他們也能對(duì)IT組織說(shuō)，嘿，你有問(wèn)題了，如果你愿意，我們也可以幫助你，但這主要是一個(gè)流程的問(wèn)題。

 

雖然大多較小的、靈活的策略是今天的幸存者，但如果有足夠的時(shí)間，這些策略也可以發(fā)展成大的策略。與此同時(shí)，當(dāng)大戰(zhàn)略是一個(gè)IT領(lǐng)導(dǎo)者等待著從高層獲得的東西時(shí)，公司內(nèi)部就會(huì)有很多問(wèn)題，也許是他們自己的問(wèn)題。

 

因此，首席信息官成為戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的一部分是至關(guān)重要的。隨著計(jì)劃主題的掌握，接下來(lái)重要的便是要組織創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該按照豐田互聯(lián)企業(yè)的首席執(zhí)行官Zack Hicks的建議行事：“我們的工作不是告訴他們?cè)撟鍪裁础Ｎ覀兊墓ぷ魇乔宄缆飞系恼系K。如果有利可圖，PM就可以雇傭員工和做他們想做的事情。當(dāng)然，這需要重新思考治理問(wèn)題。”

 

Hicks的立場(chǎng)與James Staten的研究非常吻合，他發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新尤其適用于具有前瞻性的首席信息官，他們希望自己的部門不僅僅可以被視為戰(zhàn)術(shù)軟件的管理者，而且也可以被視為幫助公司利用新興技術(shù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者。Staten表示，他想說(shuō)的是，好像大多數(shù)首席信息官都在推動(dòng)這個(gè)壁爐，但其實(shí)，有很多人沒有在推動(dòng)，或是沒有能力這樣做，因?yàn)樗麄冃枰蚴紫?cái)務(wù)官或首席運(yùn)營(yíng)官匯報(bào)。在數(shù)字時(shí)代，只專注于降低成本和后臺(tái)運(yùn)營(yíng)是危險(xiǎn)的，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代，公司只有在創(chuàng)新其公司的商業(yè)模式和價(jià)值主張方面才能贏得我們的支持。

 

 

與此同時(shí)，CIO Jay Ferro也說(shuō)：“坐著等待來(lái)自高層的宏偉戰(zhàn)略的CIO注定要失敗。大多數(shù)公司都沒有一份如此神奇的文件能夠給他們。相反，首席信息官應(yīng)該成為他們所應(yīng)該成為的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，識(shí)別各個(gè)部分，然后進(jìn)行構(gòu)建、銷售和執(zhí)行。”顯然，那些認(rèn)為IT的作用僅僅是促進(jìn)業(yè)務(wù)的首席信息官們將無(wú)法長(zhǎng)期生存。不幸的是，那些不稱職的首席信息官也會(huì)對(duì)他們所服務(wù)的企業(yè)產(chǎn)生不利的影響。首席信息官有責(zé)任去學(xué)習(xí)、影響、有時(shí)甚至是去領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的變革。

 

與此同時(shí)，整個(gè)組織對(duì)變化的反應(yīng)并不總是戰(zhàn)略性的。IT領(lǐng)導(dǎo)者需要有遠(yuǎn)見。這包括預(yù)測(cè)變化和觀察宏觀水平的能力。否則，戰(zhàn)術(shù)環(huán)境終將會(huì)扼殺公司。更糟糕的是，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)也無(wú)法持續(xù)發(fā)展。

 

 

自上而下的戰(zhàn)略將不再有效，因?yàn)閼?zhàn)略的時(shí)間軸不再是五年了。今天，他們需要規(guī)劃一個(gè)1-2年的期限。同時(shí)，也不可能有一個(gè)整體的路線圖，而是需要一個(gè)靈活的路線圖。我采訪過(guò)的一些首席信息官建議他們的組織應(yīng)該有一個(gè)18個(gè)月的滾動(dòng)路線圖。在那之后，它會(huì)有一些方向性。出于這個(gè)原因，我們需要的是一個(gè)活的路線圖，但是擁有一顆北極星總是有意義的(即使它會(huì)不時(shí)移動(dòng)或變得更遠(yuǎn))。

 

與此同時(shí)，首席執(zhí)行官也有可能擁有向CDO或其他機(jī)構(gòu)報(bào)告的大量客戶技術(shù)和創(chuàng)新。在這些情況下，首席信息官不參與其中是短視的，特別是對(duì)于在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)CX的企業(yè)和消費(fèi)者公司。

 

一位首席信息官在我們的每周聊天中說(shuō)，由于這個(gè)原因，他們最近平衡了這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄冎浪麄兊男聭?zhàn)略計(jì)劃即將到來(lái)。他們沒有走在前面，而是稍微后退了一步，這讓他們更好地了解了自己的組織，并建立起了關(guān)鍵的關(guān)系。現(xiàn)在他們有了一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃和一個(gè)與之相適應(yīng)的IT戰(zhàn)略。

 

傳統(tǒng)思維的問(wèn)題在于，長(zhǎng)期的、不靈活的策略與真正的業(yè)務(wù)敏捷性之間是有區(qū)別的。因此，重要的是確立一個(gè)靈活的長(zhǎng)期方向，它能夠?qū)χ衅谟?jì)劃和短期可交付成果有一定的固定性。在這個(gè)世界上，一個(gè)對(duì)得起他們的薪酬和值得信任的CIO，應(yīng)該從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的前沿開始，創(chuàng)建一種可能的數(shù)字化藝術(shù)。否則，他們就會(huì)淪為一個(gè)訂單接受者。

 

首席信息官要么在業(yè)務(wù)中其他人構(gòu)建的計(jì)劃之前，要么在該計(jì)劃之后。而在數(shù)字時(shí)代，完整地參與制定一個(gè)能夠融合抱負(fù)和業(yè)務(wù)能力的一個(gè)有凝聚力的戰(zhàn)略是最理想的地方。聰明的首席信息官應(yīng)盡可能多地參與組織戰(zhàn)略的制定。更多的目光，更多的想法，更多地了解可以做什么和應(yīng)該做什么，以及更多的共同所有權(quán)和承諾。

 

在這個(gè)過(guò)程中，一個(gè)清晰的愿景陳述將有助于指導(dǎo)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作。對(duì)于創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的授權(quán)可能會(huì)有不同的意見。但聰明的首席信息官們只要和部門經(jīng)理一起喝杯咖啡，為產(chǎn)品人員買份午餐，和銷售代表一起打銷售電話，就可以開始工作了。

 

 

顯然，首席信息官應(yīng)該參與戰(zhàn)略的制定。同樣顯而易見的是，如今的創(chuàng)新通常是在小規(guī)模的數(shù)字創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)中完成的，而不是由一個(gè)警惕的領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自完成的。顯然，首席信息官也應(yīng)該在其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的支持下，與其他首席信息官合作，促進(jìn)特許創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的職能。現(xiàn)在，首席信息官們有了一個(gè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)相關(guān)性的獨(dú)特機(jī)會(huì)，但他們必須抓住這個(gè)機(jī)會(huì)。

 

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